Archivos mensuales: Septiembre 2010

Una reflexión acerca de la responsabilidad

Estos días se habla mucho en “petit comité” de la próxima huelga general, convocada por los sindicatos para este miércoles 29. Nos planteamos unos a otros qué postura vamos a adoptar, tanto nosotros como nuestros conocidos, amigos, y diversos actores de nuestro entorno. En una de esas conversaciones, me llegó la información de un jefe que, al no tener claro qué postura adoptar ni que aconsejar a sus colaboradores, decidió tomarse toda esta semana de vacaciones para evitar enfrentarse a una situación que, con toda probabilidad, no sabía muy bien cómo resolver. Lo primero que se me ocurrió fue pensar en la falta de responsabilidad hacia su gente y su empresa que esa decisión implica. Y así es como este es el tema que he escogido para el post de esta quincena.

Me he tomado la molestia de buscar una definición de la palabra “responsabilidad”, que, aunque de sobra conocida por todos, creo que es útil encuadrar bien antes de hablar de ella.

La palabra responsabilidad proviene del latín responsum, que es una forma de ser considerado sujeto de una deuda u obligación (ejemplo: “Los conductores de vehículos a motor son responsables por los daños causados por sus máquinas”).

La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona, y que debe permitirle reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano ético (puesta en práctica), persisten estas cuatro ideas para establecer la magnitud de dichas acciones y afrontarlas de la manera más prepositiva e integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural.

El cumplimiento responsable a nuestra labor humana, sea cual fuere, se regiría por principios como:

  • Reconocer y responder a las propias inquietudes y las de los demás.
  • Mejorar sin límites los rendimientos en el tiempo y los recursos propios del cargo que se tiene.
  • Reporte oportuno de las anomalías que se generan de manera voluntaria o involuntaria.
  • Planear en tiempo y forma las diferentes acciones que conforman una actividad general.
  • Asumir con prestancia las consecuencias que las omisiones, obras, expresiones y sentimientos generan en la persona, el entorno, la vida de los demás y los recursos asignados al cargo conferido.
  • Promover principios y prácticas saludables para producir, manejar y usar las herramientas y materiales que al cargo se le confiere.

La anécdota que ha desencadenado este escrito me ha dado que pensar en referencia a un tema que es para mí recurrente cuando pienso en entornos empresariales (y que es casi siempre). En los últimos tiempos, se habla, escribe y especula constantemente acerca de los diversos medios, métodos, enseñanzas, etc., de los que puede rodearse un directivo/mando para mejorar su gestión. En contadísimas ocasiones, los gurús del mundo económico y empresarial aluden al sentido de la responsabilidad como paradigma o base para garantizar una gestión adecuada. Parecería que, como el valor en el ejército, a un directivo o mando el sentido de la responsabilidad “se le supone”.

La realidad es que, a menudo, los comportamientos poco eficientes de los mandos tienen que ver más con la necesidad de aprender a asumir y ser consecuentes con la responsabilidad que les ha tocado que con la ausencia de otras competencias más soft.

Asumir la responsabilidad no ya sobre los propios actos, sino sobre los actos y resultados de otras personas, es tarea difícil y a menudo poco agradable. Resulta muy poco atractivo afrontar cuestiones como la del próximo día 29, e implica tomar numerosas decisiones (¿penalizaremos la ausencia de nuestro equipo?¿será el mismo criterio para aquellos que intenten venir a trabajar y no lo consigan que para los que no lo intenten?¿Cómo les apoyaremos si se encuentran con dificultades?¿cuántas alternativas tenemos?¿podemos decidir por nosotros mismos o debemos implicar a otros en la decisión?… la lista podría ser aún mucho más larga).

Entender que la responsabilidad, a menudo lleva aparejados momentos de incertidumbre, riesgo a equivocarse, decisiones incómodas, tareas poco atractivas, nos obliga a reflexionar también acerca de la coherencia y honestidad personal de aquellas personas que ostentan “responsabilidades”.  Evidentemente, no estaremos en posición de actuar de forma responsable si carecemos de ellas en un grado mínimo.

El impacto que tiene en los resultados de la gestión empresarial la no asunción de la propia responsabilidad es, casi siempre, nefasto, se vea inmediatamente o no. Más tarde o más temprano la cuestión aparecerá por algún lado. En el caso de la anécdota que nos ocupa, la decisión del jefe ha generado que varios subordinados que tenían pensado acudir al trabajo, se acojan a la posibilidad de tomarse un día tipificado como de “asuntos propios”. En cuestiones de mayor magnitud, la bola va creciendo, y se va generando un clima de evitación de la responsabilidad que redunda en numerosas ineficiencias y pérdidas económicas de difícil cuantificación.

Tal vez, quienes nos dedicamos a asesorar a mandos y directivos deberíamos reflexionar al respecto, y orientar nuestro trabajo de tal modo que dé a la dificultad para asumir responsabilidades la importancia que tiene, y la sitúe entre las cuestiones de máxima prioridad. Tal vez, detrás de esa supuesta ceguera nuestra respecto de este tema, se esconde cierta prevención a cuestionar algo que se supone incuestionable. Tal vez, deberíamos perder un poco el miedo a trabajar con nuestros clientes  una competencia de vital importancia para el adecuado desarrollo de su actividad.

Implantación de un modelo Human Resources Business Partnering: beneficios, retos y reflexiones que conviene plantearse

La función de Recursos Humanos no ha dejado de evolucionar en los últimos 20 años. En un espacio de tiempo relativamente corto, hemos pasado de tener un elevado porcentaje de empresas en las que la función apenas existía, y tenía un rol estrictamente administrativo, a modelos sofisticados, que contemplan todas las variables relativas a la gestión de las personas (selección, integración, compensación, desarrollo profesional y del talento, etc.).

A medida que las áreas de RRHH evolucionan, crecen y se consolidan, aparecen nuevos retos y preocupaciones a resolver. En los entornos más avanzados, con departamentos de cierta envergadura organizativa y funcional, se han empezado a detectar, en los últimos años, ciertas disfuncionalidades y dificultades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes del negocio con los objetivos y prioridades de la función de RRHH. Con el objetivo de dar respuesta a esta nueva preocupación, numerosas organizaciones se plantean iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento “vertical” hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en “socios colaboradores” de las distintas unidades de negocio. Es el modelo que se ha dado en llamar Human Resources Business Partnering.

Lo que, desde un punto de vista teórico, parece de sentido común, tiene numerosos matices, y es conveniente que las organizaciones que se planteen esta alternativa aborden un proceso de reflexión previo a la implantación que les permita después abordarla con las mayores posibilidades de éxito.

Los beneficios que aporta un sistema de Gestión de RRHH basado en la filosofía HRBP son numerosos:

  • Plantea la gestión de recursos humanos desde un punto de vista “del cliente” y del desarrollo de ventajas competitivas.
  • Permite implantar y adaptar las políticas y procesos de gestión de recursos humanos a las necesidades concretas de los usuarios finales.
  • Aumenta la cercanía de la función y los equipos de RRHH al negocio:

o    Mejor comprensión de las necesidades reales de los responsables de la “línea”

o    Aumenta la visión de negocio del equipo de RRHH

o    Incrementa la asunción de las responsabilidades de liderazgo de equipos en los responsables de las áreas/líneas

  • Incrementa la polivalencia y el valor aportado por los líderes de RRHH:

o    Funciones más generalistas

o    Aumento de la visión global de negocio del equipo de RRHH

o    Estimula la cultura organizacional

Sin embargo, existen también algunos retos a resolver previamente para garantizar la eficacia y viabilidad del modelo:

  • Intradepartamentales:

o    Convivencia de distintas maneras de trabajar

o    Resistencia a eliminar tareas sin valor añadido (“costumbre”)

o    Desorientación respecto al “core” real de las propias funciones

o    Resistencia a cambiar de hábitos.

o    Aumento de la cultura de “departamento” en detrimento de la cultura de “compañía”.

  • Interdepartamentales:

o    Posible pérdida de sinergias

o    Incremento de “burocracia” interdepartamental.

o    Pérdida progresiva del conocimiento de las funciones / prioridades de áreas ajenas a la propia.

o    Riesgo de que disminuya el alineamiento de objetivos entre las distintas áreas.

o    Riesgo de que aparezcan duplicidades de tareas

  • Generales:

o    Disminución de la fluidez en la comunicación.

o    Desconocimiento de la misión, visión real de la compañía

o    El incremento del “peso” y niveles organizativos puede crear diferencias de visión entre los distintos niveles jerárquicos

o    Desconocimiento de las herramientas de que se dispone cara al desarrollo de las tareas

o    . . . / . .  .

En resumen, el principal reto para estas organizaciones  consistirá en minimizar y controlar las pérdidas de valor, que pueden dificultar a los equipos emprender el camino hacia el nuevo modelo.

La clave está en no olvidar que todas las actividades deben estar orientadas a la satisfacción del cliente (interno y externo), para lo cual es imprescindible identificar adecuadamente quiénes son nuestros clientes y contar con el modelo de coordinación más adecuado.

Una gestión avanzada integra de forma eficaz las políticas y facultades corporativas con procesos y operaciones a nivel “local”. Todos las facultades organizativas, procesos y soluciones de sistemas deben estar alineados con los objetivos corporativos y ser comunicados de forma eficaz. La clave está en garantizar una adecuada coordinación entre los distintos HRBP, evitando así la “fagocitación” de los mismos por parte de las líneas/áreas de negocio.

Como conclusión, podemos deducir que es preciso apoyar el cambio en cuatro pilares básicos:

  • El cambio en los roles y paradigmas en la Gestión de RR.HH. hace necesaria la ejecución conjunta y coordinada de:

o    Estrategia

o    Organización /   Personas

o    Procesos

  • La implantación del Modelo debe estar integrada en la planificación estratégica, armonizada con las líneas de negocio y la cultura organizacional en pro de la satisfacción de inversores y clientes
  • La cualificación multidimensional y la preparación de los HRBP amplía el impacto del modelo en la organización
  • La Gestión proactiva del ciclo emocional del cambio permite un éxito más duradero para el modelo y reduce la resistencia en los colaboradores

En definitiva, estar permanentemente atentos al impacto que las actividades de la función tienen en todos los niveles de la organización. Paralelamente, será conveniente abordar algunas iniciativas a nivel interno (en el seno del área y/o función):

  • Valoración del equipo previamente existente en el área de RH
  • Asignación de personas a cada uno de los puestos de HRBP
  • El  equipo de RH precisará  adquirir una visión más global acerca de los retos que se le plantean, y para ello convendrá ofrecerles el correspondiente acompañamiento, que puede realizarse desde un modelo de mentoring o a través de un soporte formativo específico

Como último mensaje, podríamos decir que abordar un proceso de cambio para mejorar debe necesariamente hacerse desde una perspectiva reflexiva, realista, y dotándose de la preparación adecuada.