Archivos de la categoría Gestión y desarrollo RRHH

Encarar una conversación compleja: técnicas útiles

1Continuamente nos encontramos ante la disyuntiva de una conversación que no tenemos muy claro cómo manejar. Las ideas se agolpan en nuestra cabeza. Nos preocupa la reacción del otro, estamos seguros de lo que queremos, pero no sabemos cómo vamos a convencerle de lo bueno que podría ser para todos que se implique en lo que proponemos…

Como casi todo, acaba por ser una cuestión de orden y preparación. Prueba con esta técnica la próxima vez, verás que funciona.

En primer lugar, define los objetivos de la conversación/negociación: define clarmentea de las metas que se pretenden alcanzar, especificandolas al máximo. Es importante no definir una gran cantidad de ellos, puesto que sería más difícil abarcarlos.

En segundo lugar, prepara tus argumentos. Se trata de razones, motivos o mensajes “de peso” (datos objetivos) para centrar y situar a la otra parte. Permiten justificar el objetivo planteado y dotarlo de credibilidad y solidez para hacerlo factible.

Después, piensa en las resistencias que puede argumentar la otra parte. A menudo nos encontraremos con resistencias ya sean de índole personal o profesional. Es importante manejarlas y anticiparse: dar la sensación de que se conoce a la otra parte y minimizar el impacto de las objeciones.

Por último, haz una lista de los beneficios que obtendrá el otro si se implica. Todas las personas tendemos a implicarnos más, en la medida en que conocemos lo que nos reportará una acción en sí misma. Es importante, igualmente, evidenciar los beneficios o “ganancias” que obtendrá la otra parte con su implicación.

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Luces y sombras de las nuevas tecnologías: de la solución al conflicto ético

Hace un tiempo que tenemos ganas de escribir este artículo. Esta semana, con el cierre de Discos Castelló como noticia estrella, parece un buen momento para esta reflexión.

Se acaban 88 años de historia de un icono del culto musical. Hoy son tristemente famosos por ser una de tantas víctimas que está dejando a su paso la revolución tecnológica.

Vaya por delante que entendemos y apreciamos las ventajas y oportunidades que las nuevas tecnologías están aportando a la sociedad. Bajo ningún concepto queremos posicionarnos como críticos o “anclados en el pasado”. Nosotros mismos estamos trabajando en la digitalización de algunos servicios. Es ley de vida: evolucionar o morir.

Las nuevas tecnologías nos permiten estar en contacto con lo que ocurre en tiempo real. Miles de aplicaciones permiten superar y/o monitorizar enfermedades, acercar los beneficios sociales, culturales y tecnológicos al ciudadano, ser más productivas a laluces y sombrass empresas. Generan nuevas oportunidades de negocio y contribuyen a la solución de pequeños problemas cotidianos al usuario con una facilidad y rapidez pasmosas. Estas son las luces.

Uno de los más claros ejemplos son las plataformas de pedidos de comida a domicilio. Que ofrecen una solución al usuario ha quedado sobradamente demostrado visto el crecimiento de éstas, y las operaciones de fusiones y adquisiciones que han generado. Ofrecen, también, a los negocios de la restauración, uno de los sectores más tocados por la crisis, la posibilidad de incrementar su facturación. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce. Analicemos el proceso de compra y sus consecuencias con algo más de detalle.

Las plataformas ofrecen sus servicios a negocios de restauración de todos los tamaños y políticas de empresa, sin preocuparse de las consecuencias. Es normal. Su “core business” no es la gestión de personas o negocios. Es instalar su plataforma en cuantos más locales mejor. Los negocios de restauración aceptan con facilidad. Todo parecen ventajas. Pueden acceder a clientes a los que antes no tenían acceso. Amplían su abanico de posibilidades. Se les ofrece la oportunidad de fidelizar al cliente que no puede salir. Y todo a un coste muy módico para ellos…aparentemente. Una vez instalada la plataforma, aparecen las dificultades para operativizar el servicio. El local puede mantener la plataforma abierta tantas horas como quiera. Más horas de apertura, más pedidos. Parece fácil. En este punto del proceso, interviene el reto del reparto. La plataforma promete la entrega en 45 minutos. Los repartos se realizan habitualmente en moto. Un nuevo mercado de trabajo para jóvenes (en su mayoría estudiantes, universitarios muchos de ellos) ansiosos de una oportunidad de iniciar su andadura laboral. Una vez más, parece una ventaja, un “win win” para todos los intervinientes. El usuario pide y obtiene su comida, el local amplía su facturación, el joven accede a un trabajo a tiempo parcial que le permite sentirse “dentro de la sociedad”. Sin embargo, aquí aparecen las dificultades. ¿Quién puede permitirse tener a un motorista en plantilla durante las 14 horas diarias que puede estar abierta la plataforma? ¿Cuántas horas al día le conviene al local mantenerla abierta? ¿Cómo se resuelven los turnos de trabajo? ¿Y los contratos?  Aquí  aparecen los aspectos menos amables de la gestión empresarial: insuficiente capacidad de planificación, ambición sin medida, procesos de negocio mal ajustados, incapacidad para gestionar las exigencias del cliente, etc. Las soluciones serán, siempre, complejas, y será necesario reflexionar en profundidad para identificar aquellas que equilibren rentabilidad y ética. Eso sí, siempre que la ética importe. En los casos en los que no es así, las consecuencias son fatales para el trabajador que efectúa el reparto. Pongamos como ejemplo la mayor franquicia de restaurantes de comida asiática que opera actualmente en el mercado español. Esta empresa mantiene abiertas en sus locales las plataformas de pedidos a domicilio 12 horas diarias. No están dispuestos a renunciar a ningún pedido. Sin embargo, no es rentable mantener dos repartidores con contrato de tiempo completo. Tampoco es rentable disponer de dos vehículos para el reparto. La solución es fácil: dos repartidores contratados a tiempo parcial. Si puede ser, mejor que dispongan de moto propia. Si el trabajador aporta su vehículo, se le obligará a instalar, a su propio cargo, el baúl isotérmico de entregas. Con modalidades contractuales de “apoyo a emprendedores” que garantizan a la empresa poder prescindir del trabajador de la noche a la mañana en los primeros 364 días de la relación contractual bajo pretexto de no superación de período de prueba. Por  tanto, al trabajador no se le puede estropear la moto ni puede coger la gripe. En cualquiera de esos casos, será despedido fulminantemente durante las siguientes 24 horas por no superación del período de prueba. El trabajador no dispone de un cuadrante horario. Simplemente, tiene que estar disponible para cuando le llamen. El local recibe un pedido. Exige al trabajador que se presente en el local a recoger para la entrega en menos de 15 minutos. Esté donde esté y sean cuales sean las horas que tiene contratadas. Si no se presenta a tiempo, podrá ser despedido de inmediato. Una vez entregado el pedido, tendrá que regresar al local a reintegrar el importe y albarán del mismo. Aunque sea hora punta, se le enviará de vuelta a la “libertad” si no han entrado pedidos en su ausencia. De este modo se ahorrarán… ¿15 minutos de trabajo retribuido? La mayor parte de los meses, realizará casi el doble de horas que tiene contratadas. Pero no queda rastro de ellas. Ya se ocupa la empresa de que así sea. Por tanto, percibirá el salario pactado por las horas contratadas, no por las realmente efectuadas. Un mes tras otro se le prometerá que “se le compensará”. El argumento para su disponibilidad permanente es, siempre, la conservación del puesto de trabajo. El trabajador resistirá así durante meses, renunciando a toda vida familiar o social para conservar su puesto. Su vehículo envejecerá a marchas forzadas a cambio de recibir el importe de los depósitos de gasolina (nada para el mantenimiento del mismo). Así hasta que un mal día se le caiga el baúl durante un reparto, se caiga de la moto y necesite recibir atención médica. En el momento en que se comunique a la empresa el incidente, el trabajador tardará 24 horas en recibir el burofax de despido. No hay caso para defenderle en ningún foro. Estaba en período de prueba. No hay pruebas de ninguna de las presiones y abusos que ha soportado. El impacto en su estabilidad personal no se puede calcular. Pero no importa, hay miles de jóvenes en busca de una oportunidad laboral. La empresa dispondrá de otra “víctima” en menos de una semana. Y seguirá el abuso. No es un cuento, es la descripción literal de casos reales.

Estamos seguros de que la empresa que desarrolló la plataforma de pedidos y la comercializa no pensó en ningún momento que su idea, además de mucho dinero, generaría muchas víctimas. Tampoco quien inventó internet, probablemente, pensaba que éste puede ser el fin del talento y el conocimiento tal como los entendíamos. Ahora están en la red, al alcance de cualquiera que los quiera piratear y utilizar en su propio beneficio. Éstas son las sombras.

Aquí, queridos lectores, entra la ética. Cuando ésta falla, ni siquiera la revolución tecnológica, con todo lo que nos ha aportado, es buena.

 

Aprendizaje, acompañamiento y gestión del conocimiento

Según AlAcompañamiento aprendizajevin Toffler, los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y reaprender.

Un analfabeto será el que no sepa dónde ir a buscar la información que requiere en un momento dado para resolver un problema concreto.

La persona formada no lo será a base de conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino en función de sus capacidades para conocer lo que precise en cada momento. La tecnología está quitando el poder a los editores, los medios de comunicación, la élite mediática.

Ahora es la gente quien tiene el poder.

En los últimos años, hemos pasado de modelos basados en la transmisión del conocimiento al aprendizaje autónomo; de ahí al aprendizaje colaborativo, e-learning, blended learning, social learning…modelosd cada vez menos directivos, más participativos y más apoyados en la tecnología. Hemos pasado del Plan de Formación al Entorno Personal de Aprendizaje, del E/Blended learning a la Gestión del Conocimiento.

Ahora, el contenido es el  Rey. El verdadero reto reside en crear comunidades educativas activas y productivas, gestionadas y lideradas por expertos.

Los educadores deben evolucionar, pascomunidad 2ando a convertirse en líderes de entornos de aprendizaje. Llega pisando fuerte el vocablo “curator”, como líder y gestor de los nuevos entornos educativos.

Business Lab T&V es nuestra comunidad educativa, desde la que estamos creando un espacio de aprendizaje y acompañamiento continuo. Trabajamos con nuestros alumnos/usuarios/clientes en su desarrollo profesional, desde una perspectiva eminentemente práctica.

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Seleccionar personal… y no morir en el intento

No es secreto ni novedad que una de las cosas que más complica la vida a los empresarios son las tareas relacionadas con la gestión de las personas. A pesar de que han corrido ríos de tinta al respecto, y de que hay gran cantidad de expertos y metodologías que pueden resultar de apoyo, en el día a día, lidiar con la complejidad de las relaciones con el equipo sigue siendo todo un reto para la mayoría.

Uno de los “trucos”, es disponer de un equipo “potente”. Qué fácil se dice, ¿verdad? Pero, en un mercado laboral tumultuoso y desestructurado como el nuestro, donde hay un exceso de personas buscando un salario y una gran escasez de personas buscando un trabajo y motivadas por su desempeño, hacerse con el mejor equipo no tiene nada de fácil.

Empecemos por tratar de entender que el mejor equipo no siempre es sinónimo de el más preparado o el más experto. Es de vital importancia, mucho más que lo que nuestra gente “sabe” hacer, lo que “puede” y “quiere” hacer. Al final, el conocimiento se aprende con más facilidad que las habilidades y los valores. Por tanto, desde nuestra perspectiva, no nos cansamos de repetir que, ante la duda, vale la pena invertir en personas afines a nuestra cultura de empresa.

El primer paso para disponer de un buen equipo es acertar en los procesos de selección…y eso es tanto como decir que tenemos que acertar cuando en la frutería escogemos un melón, que viene totalmente sellado: podemos seguir las técnicas de los expertos, pero la cruda realidad es que no sabremos si el melón es dulce hasta que lo abramos…

Por suerte, al igual que sucede con el melón, hay métodos y síntomas que nos pueden ayudar a tomar la mejor decisión posible dentro de las posibilidades que tenemos a nuestro alcance.

Os dejamos una infografía que resume los pasos a dar para llevar a cabo un proceso de selección y no morir en el intento. Y, como dice en la imagen, nuestro consejo es: ante igualdad de valoraciones, dejaros guiar por la intuición, que suele funcionar.

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Cómo evitar que una reunión de trabajo arruine la productividad del día

Son las 8,45 de la mañana. Llegas a tu lugar de trabajo, arrancas el ordenador y revisas tu agenda del día. Mientras venías, en tu cabeza se agolpaban y “peleaban” entre sí una larga lista de cosas que debes hacer, y todas tienen una gran prioridad. Al menos así te lo parece. Cuando abres la agenda, tu agobio se multiplica: sólo quedan 45 minutos para que empiece la primera reunión que tienes programada para hoy. Y los participantes son nada menos que tu cliente más caótico. Se han programado dos horas para la reunión, pero sabes que serán, como mínimo, tres. También sabes que parte del equipo llegará tarde. Y que apenas se tratarán la mitad de los temas previstos. Cuando aparezca el primer debate encima de la mesa, con toda probabilidad Juan y José empezarán a discutir sus diferentes puntos de vista, como si en llevarse la razón les fuera la vida. Con suerte, acabarás a mediodía. Sabes que saldrás de la reunión cansado e insatisfecho…y sin tener muy claro cómo seguir con el trabajo, ya que probablemente no se habrá alcanzado ningún acuerdo claro. ¿Te suena esta situación?  Estoy segura de que sí. La mayoría de nosotros percibimos las reuniones de trabajo como verdaderos “ladrones de tiempo”, que dificultan nuestra eficiencia y a menudo provocan tensiones.

La buena noticia es que no es tan difícil poner remedio. Por nuestra parte, como acompañantes a numerosos proyectos de transformación organizativa, hemos tenido la oportunidad de ver en varias ocasiones cómo una empresa mejora radicalmente la eficacia de sus reuniones aplicando unas sencillas pautas de conducta durante las mismas. Hay mucho más, pero si empiezas por aplicar este pequeño decálogo verás aumentar tu tiempo disponible, y los resultados de tus reuniones.

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Mentoring versus Coaching: nuestra visión acerca de un proceso de acompañamiento efectivo (2)

En nuestro último post, planteamos las diferencias y matices que, a nuestro juicio, pueden establecerse entre un proceso de mentoring y uno de coaching.

En el de hoy, nos gustaría “retar” al lector a proponer un tipo u otro de proceso tomando como base las circunstancias y el perfil de alguien que demanda un servicio de este tipo.

Cabe aclarar que, tanto las circunstancias como el perfil que plantearemos a continuación, son de nuestra creación, aunque están inspirados en situaciones en las que cualquier experto puede haberse encontrado.

La situación que planteamos es la siguiente:

  • Un agente comercial independiente de cierto nivel, recibe la oferta, por parte de una de sus representadas, con base en el extranjero, de colaborar en el proceso de creación de la filial española.
  • La magnitud del reto y la envergadura de la oportunidad le seducen y, por tanto, se compromete a ello. Sin embargo, tiene serias preocupaciones respecto de “lo que se le viene encima”: al fin y al cabo, ha trabajado con muy buenos resultados con una infraestructura muy limitada, y la oportunidad que se le plantea requiere que se convierta en un auténtico directivo.
  • Inicialmente, la persona en cuestión no nos plantea el trabajo como un proceso de acompañamiento personal, sino que nos realiza un encargo circunscrito a una serie de tareas concretas. Sin embargo, una vez realizadas parte de de esas tareas, toma conciencia de que puede precisar un apoyo más personalizado

Aportamos a continuación algunos apuntes respecto de la personalidad y circunstancias que rodean a la persona candidata a realizar el proceso de acompañamiento:

  • Persona sumamente inteligente, lo que redunda en una agilidad extrema para resolver problemas. Sin embargo, como consecuencia de ello tiende también a la impaciencia y la falta de reflexión
  • Persona acostumbrada a dirigir (que no liderar) un equipo de 2-3 personas, a las que nunca ha dado “voz ni voto”
  • Persona acostumbrada a trabajar de forma absolutamente independiente
  • Elevada orientación al cliente
  • Elevada capacidad para “visualizar” estrategias, acompañada de baja capacidad para traducirlas en planes de actividades concretos
  • Atravesando un momento personal difícil, pero con escasa conciencia de ello

Desde el punto de vista del negocio que debe abordar, se le han puesto los siguientes objetivos para los próximos seis meses:

  • Diseñar, solicitar aprobación e implantar el plan de negocio para los próximos 5 años
  • Diseñar e implantar el modelo organizativo que soportará el plan de negocio de referencia
  • Crear las infraestructuras, tanto a nivel logístico y de espacios como de personas, para implantar el plan de negocio de referencia

Como punto de partida para generar el correspondiente debate, nos parece suficiente información.

Planteamos de nuevo el tema de debate ¿Qué tipo de proceso de acompañamiento ofreceríais a una persona con esas características y circunstancias?¿Por qué?

Esperamos que surja un debate interesante y fructífero para todos los participantes

Mentoring versus Coaching: nuestra visión acerca de un proceso de acompañamiento efectivo (1)

Hace apenas cinco años, las alusiones a procesos de Coaching procedían, en su mayor parte, de los países anglosajones.

A lo largo de estos años, tanto la utilización el término como la práctica del Coaching se han convertido en un fenómeno más o menos corriente en nuestro entorno.

Sin embargo, y dado que éste es una disciplina en estado evolutivo en España, persiste cierto grado de incertidumbre y/o desconocimiento respecto del mismo. Adicionalmente, parece haberse convertido en una especie de “moda” asociada al desarrollo de las personas. En el entorno socioeconómico actual, y dada la escasez de recursos motivadores y de presupuestos para contribuir al mismo, aparece como una alternativa para mantener cierta actividad en ese sentido. En paralelo, la explosión que ha experimentado la actividad, ha provocado la entrada en el mercado de una cantidad importante de Coachs, de diversa procedencia, perfil y preparación.  Desde estas líneas, nos gustaría aportar nuestra visión al respecto, así como poner de manifiesto las diferentes alternativas y enfoques de trabajo recomendados en función de las circunstancias.

Existen distintas definiciones y/o visiones acerca de la definición de los procesos de acompañamiento.

Numerosos profesionales del sector definen el Coaching como una asociación profesional que refuerza el logro de resultados extraordinarios basados en los objetivos fijados por el individuo, equipo u organización, proporcionando un espacio seguro, confidencial, energético y creativo para ahondar en el aprendizaje, acelerar la acción y mejorar el rendimiento.

La línea entre coaching y mentoring parece muy fina, y así lo atestiguan las definiciones que diversos  expertos hacen sobre mentoring.

El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades críticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro.

Sin embargo, existen diferencias sustanciales entre un tipo de proceso u otro.

Principales características del Coaching:

  • El coaching persigue el desarrollo del individuo implicado a través de su propio descubrimiento
  • El coaching trabaja desde una perspectiva global, impulsando en el coachee un proceso de reflexión que afecta a todos los ámbitos de su vida
  • El coaching trabaja desde una perspectiva “psicológica” con el individuo
  • En coaching nunca se le dan consejos al coachee, se parte del supuesto de que nadie mejor que él mismo para saber qué es lo que necesita.
  • El coaching se apoya a menudo en técnicas alternativas de desarrollo personal, como pueden ser la meditación, el tai-chi, el yoga, etc.
  • La profesión de coach requiere de preparación específica. Actualmente, se imparten cursos que oscilan entre 80 y 250 horas aproximadamente

Principales características del Mentoring:

  • El mentoring persigue el desarrollo del individuo implicado a través de la aportación de herramientas técnicas concretas
  • El mentoring se circunscribe al ámbito profesional del individuo
  • El mentoring trabaja desde una perspectiva técnica con el individuo
  • En mentoring se orienta al individuo, apoyándole en la toma de decisiones y aportándole herramientas concretas que le ayuden a resolver aquellas cuestiones que no sabe cómo abordar.
  • El mentoring se apoya en técnicas de management específicas: gestión y planificación, gestión de reuniones, gestión de equipos
  • Para ejercer de mentor, es imprescindible tener un background en management, avalado por años de experiencia en el ejercicio de la función.

Coaching: casos en los que es recomendable

  • La persona implicada está altamente concienciada sobre la conveniencia de abordar el proceso
  • La persona implicada está dispuesta a revisar varios aspectos de su vida, y a asumir el impacto que eso pueda tener en sus planes y en su futuro
  • La persona implicada está dispuesta a profundizar en “su propio yo”
  • La persona implicada confía plenamente en el coach
  • La persona implicada no tiene prejuicios respecto de las diversas técnicas introspectivas que se utilizan
  • El coach está adecuadamente preparado

Mentoring; casos en los que es recomendable

  • La persona implicada precisa aprender técnicas específicas en management
  • La persona implicada desea desarrollarse profesionalmente, y no manifiesta interés abierto en profundizar sobre otros ámbitos de su vida
  • La persona implicada asume que precisa cierto aprendizaje respecto de diversas técnicas, y está dispuesto a invertir esfuerzo en ello. .
  • La persona implicada respeta profesionalmente al mentor, y confía en su capacidad para transmitirle conocimientos y para orientarle.

En definitiva, deberíamos escoger uno u otro tipo de proceso analizando todas estas variables, y optando por el modelo que mejor encaje en las circunstancias de la persona implicada y de la organización.

Este post pretende ser la introducción a una serie de ellos, todos relacionados con esta temática, en los cuales trataremos de ilustrar los puntos mencionados anteriormente a través de ejemplos concretos obtenidos en nuestra experiencia en este campo.

Implantación de un modelo Human Resources Business Partnering: beneficios, retos y reflexiones que conviene plantearse

La función de Recursos Humanos no ha dejado de evolucionar en los últimos 20 años. En un espacio de tiempo relativamente corto, hemos pasado de tener un elevado porcentaje de empresas en las que la función apenas existía, y tenía un rol estrictamente administrativo, a modelos sofisticados, que contemplan todas las variables relativas a la gestión de las personas (selección, integración, compensación, desarrollo profesional y del talento, etc.).

A medida que las áreas de RRHH evolucionan, crecen y se consolidan, aparecen nuevos retos y preocupaciones a resolver. En los entornos más avanzados, con departamentos de cierta envergadura organizativa y funcional, se han empezado a detectar, en los últimos años, ciertas disfuncionalidades y dificultades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes del negocio con los objetivos y prioridades de la función de RRHH. Con el objetivo de dar respuesta a esta nueva preocupación, numerosas organizaciones se plantean iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento “vertical” hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en “socios colaboradores” de las distintas unidades de negocio. Es el modelo que se ha dado en llamar Human Resources Business Partnering.

Lo que, desde un punto de vista teórico, parece de sentido común, tiene numerosos matices, y es conveniente que las organizaciones que se planteen esta alternativa aborden un proceso de reflexión previo a la implantación que les permita después abordarla con las mayores posibilidades de éxito.

Los beneficios que aporta un sistema de Gestión de RRHH basado en la filosofía HRBP son numerosos:

  • Plantea la gestión de recursos humanos desde un punto de vista “del cliente” y del desarrollo de ventajas competitivas.
  • Permite implantar y adaptar las políticas y procesos de gestión de recursos humanos a las necesidades concretas de los usuarios finales.
  • Aumenta la cercanía de la función y los equipos de RRHH al negocio:

o    Mejor comprensión de las necesidades reales de los responsables de la “línea”

o    Aumenta la visión de negocio del equipo de RRHH

o    Incrementa la asunción de las responsabilidades de liderazgo de equipos en los responsables de las áreas/líneas

  • Incrementa la polivalencia y el valor aportado por los líderes de RRHH:

o    Funciones más generalistas

o    Aumento de la visión global de negocio del equipo de RRHH

o    Estimula la cultura organizacional

Sin embargo, existen también algunos retos a resolver previamente para garantizar la eficacia y viabilidad del modelo:

  • Intradepartamentales:

o    Convivencia de distintas maneras de trabajar

o    Resistencia a eliminar tareas sin valor añadido (“costumbre”)

o    Desorientación respecto al “core” real de las propias funciones

o    Resistencia a cambiar de hábitos.

o    Aumento de la cultura de “departamento” en detrimento de la cultura de “compañía”.

  • Interdepartamentales:

o    Posible pérdida de sinergias

o    Incremento de “burocracia” interdepartamental.

o    Pérdida progresiva del conocimiento de las funciones / prioridades de áreas ajenas a la propia.

o    Riesgo de que disminuya el alineamiento de objetivos entre las distintas áreas.

o    Riesgo de que aparezcan duplicidades de tareas

  • Generales:

o    Disminución de la fluidez en la comunicación.

o    Desconocimiento de la misión, visión real de la compañía

o    El incremento del “peso” y niveles organizativos puede crear diferencias de visión entre los distintos niveles jerárquicos

o    Desconocimiento de las herramientas de que se dispone cara al desarrollo de las tareas

o    . . . / . .  .

En resumen, el principal reto para estas organizaciones  consistirá en minimizar y controlar las pérdidas de valor, que pueden dificultar a los equipos emprender el camino hacia el nuevo modelo.

La clave está en no olvidar que todas las actividades deben estar orientadas a la satisfacción del cliente (interno y externo), para lo cual es imprescindible identificar adecuadamente quiénes son nuestros clientes y contar con el modelo de coordinación más adecuado.

Una gestión avanzada integra de forma eficaz las políticas y facultades corporativas con procesos y operaciones a nivel “local”. Todos las facultades organizativas, procesos y soluciones de sistemas deben estar alineados con los objetivos corporativos y ser comunicados de forma eficaz. La clave está en garantizar una adecuada coordinación entre los distintos HRBP, evitando así la “fagocitación” de los mismos por parte de las líneas/áreas de negocio.

Como conclusión, podemos deducir que es preciso apoyar el cambio en cuatro pilares básicos:

  • El cambio en los roles y paradigmas en la Gestión de RR.HH. hace necesaria la ejecución conjunta y coordinada de:

o    Estrategia

o    Organización /   Personas

o    Procesos

  • La implantación del Modelo debe estar integrada en la planificación estratégica, armonizada con las líneas de negocio y la cultura organizacional en pro de la satisfacción de inversores y clientes
  • La cualificación multidimensional y la preparación de los HRBP amplía el impacto del modelo en la organización
  • La Gestión proactiva del ciclo emocional del cambio permite un éxito más duradero para el modelo y reduce la resistencia en los colaboradores

En definitiva, estar permanentemente atentos al impacto que las actividades de la función tienen en todos los niveles de la organización. Paralelamente, será conveniente abordar algunas iniciativas a nivel interno (en el seno del área y/o función):

  • Valoración del equipo previamente existente en el área de RH
  • Asignación de personas a cada uno de los puestos de HRBP
  • El  equipo de RH precisará  adquirir una visión más global acerca de los retos que se le plantean, y para ello convendrá ofrecerles el correspondiente acompañamiento, que puede realizarse desde un modelo de mentoring o a través de un soporte formativo específico

Como último mensaje, podríamos decir que abordar un proceso de cambio para mejorar debe necesariamente hacerse desde una perspectiva reflexiva, realista, y dotándose de la preparación adecuada.