Archivos de la categoría Learning by doing

Encarar una conversación compleja: técnicas útiles

1Continuamente nos encontramos ante la disyuntiva de una conversación que no tenemos muy claro cómo manejar. Las ideas se agolpan en nuestra cabeza. Nos preocupa la reacción del otro, estamos seguros de lo que queremos, pero no sabemos cómo vamos a convencerle de lo bueno que podría ser para todos que se implique en lo que proponemos…

Como casi todo, acaba por ser una cuestión de orden y preparación. Prueba con esta técnica la próxima vez, verás que funciona.

En primer lugar, define los objetivos de la conversación/negociación: define clarmentea de las metas que se pretenden alcanzar, especificandolas al máximo. Es importante no definir una gran cantidad de ellos, puesto que sería más difícil abarcarlos.

En segundo lugar, prepara tus argumentos. Se trata de razones, motivos o mensajes “de peso” (datos objetivos) para centrar y situar a la otra parte. Permiten justificar el objetivo planteado y dotarlo de credibilidad y solidez para hacerlo factible.

Después, piensa en las resistencias que puede argumentar la otra parte. A menudo nos encontraremos con resistencias ya sean de índole personal o profesional. Es importante manejarlas y anticiparse: dar la sensación de que se conoce a la otra parte y minimizar el impacto de las objeciones.

Por último, haz una lista de los beneficios que obtendrá el otro si se implica. Todas las personas tendemos a implicarnos más, en la medida en que conocemos lo que nos reportará una acción en sí misma. Es importante, igualmente, evidenciar los beneficios o “ganancias” que obtendrá la otra parte con su implicación.

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Aprendizaje, acompañamiento y gestión del conocimiento

Según AlAcompañamiento aprendizajevin Toffler, los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y reaprender.

Un analfabeto será el que no sepa dónde ir a buscar la información que requiere en un momento dado para resolver un problema concreto.

La persona formada no lo será a base de conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino en función de sus capacidades para conocer lo que precise en cada momento. La tecnología está quitando el poder a los editores, los medios de comunicación, la élite mediática.

Ahora es la gente quien tiene el poder.

En los últimos años, hemos pasado de modelos basados en la transmisión del conocimiento al aprendizaje autónomo; de ahí al aprendizaje colaborativo, e-learning, blended learning, social learning…modelosd cada vez menos directivos, más participativos y más apoyados en la tecnología. Hemos pasado del Plan de Formación al Entorno Personal de Aprendizaje, del E/Blended learning a la Gestión del Conocimiento.

Ahora, el contenido es el  Rey. El verdadero reto reside en crear comunidades educativas activas y productivas, gestionadas y lideradas por expertos.

Los educadores deben evolucionar, pascomunidad 2ando a convertirse en líderes de entornos de aprendizaje. Llega pisando fuerte el vocablo “curator”, como líder y gestor de los nuevos entornos educativos.

Business Lab T&V es nuestra comunidad educativa, desde la que estamos creando un espacio de aprendizaje y acompañamiento continuo. Trabajamos con nuestros alumnos/usuarios/clientes en su desarrollo profesional, desde una perspectiva eminentemente práctica.

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LA PROCEDENCIA DEL DINERO DE LAS SUBVENCIONES Y PROGRAMAS (I de III)

Procedencia dinero 1 de 3

Muchas veces nos preguntamos aquello de ¿cómo es posible le den subvenciones a una empresa andaluza y no a la mía por ejemplo?

Como siempre no hay solamente una respuesta para esta pregunta, pero en este artículo intentaremos explicar de dónde viene y como se debería repartir el dinero de los impuestos de los ciudadanos.

Como todos sabéis, en Europa existen los países contribuyentes netos. Estos ingresan cantidades  y la UE realiza gastos en este país por debajo de su aportación y en otros países la UE realiza gastos superiores a su aportación, como era  el caso de España hasta el 2014 (no disponemos de las cifras finales de 2015 todavía). Por lo tanto tenemos que los contribuyentes españoles financian parte del presupuesto de la UE, entre un 8 y un 9%.

Dicho esto, analizamos el segundo ítem importante que son las zonas objetivo. Existen principalmente tres tipos de zonas objetivo, a saber, las zonas objetivo 1, que son aquellas que su renta per cápita es inferior al 75% de la media de la UE, las zonas objetivo 2 zonas con dificultades estructurales, ya sean industriales, rurales, urbanas o que dependen de la pesca. Esas zonas pertenecen a regiones cuyo nivel de desarrollo se sitúa en torno a la media comunitaria, pero que, a su escala, padecen diferentes tipos de dificultades socio-económicas y que, a menudo, son la causa de una tasa de paro elevada. Finalmente existen las zonas objetivo 3 que son las zonas con la renta per cápita igual o superior a la media europea.

sta división se utiliza para medir la intensidad de fondos que reciben en forma de ayudas las distintas regiones de Europa. En el cuadro adjunto podéis ver las zonas objetivo 1 de España en amarillo y por tanto que serán las que más ayudas reciban.

El siguiente punto que analizaremos será como está dividido el gasto de la UE.  Tenemos que la mayor parte del gasto se realiza en dos áreas, que son Crecimiento Sostenible (es decir, empleo, competitividad y desarrollo regional) y en agricultura y medio ambiente, que suman más del 80% del gasto de la Unión.

Si nos centramos en las ayudas, estas se dividen principalmente en cuatro programas, que son, por orden de importancia para las empresas, el FEDER, Fondo para el desarrollo regional que es donde aparecen las ayudas a la innovación, la investigación, las infraestructuras, actividad empresarial, etc… y de donde provienen los fondos del programa Horizon 2020 que estudiaremos en el próximo artículo y donde se basarán todas las ayudas a la R+D+I de ahora hasta 2020.

Después existe el FSE (Fondo Social Europe) que son principalmente fondos destinados al empleo, la movilidad laboral, educación y aprendizaje permanente, etc… y que desde el punto de vista empresarial son los fondos que nos ayudan a formar a nuestros trabajadores.

El FEADER para el crecimiento sostenible e integrador de los sectores agrícola, alimentario y forestal, para el crecimiento de las zonas rurales.

Y finalmente el FEMP para la pesca y acuicultura.

De estos 4 tipos de fondos aparecen después programas y líneas de ayudas que derivan hacia los países miembros y también en ayudas a las personas y empresas de manera directa o indirecta, que ampliaremos en el próximo artículo.

Lluís Perxachs (Consultor Girona)

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EFICACIA DEL PUNTO DE VENTA/COMERCIO O CÓMO IMPLANTAR MEJORAS SOSTENIBLES Y CON RETORNO

EFICACIA PDV

La situación actual del mercado del comercio, ya sean pequeñas tiendas de barrio o puntos de venta de una cadena, presenta algunas características que conviene tener en cuenta:

  • Saturación del mercado, con creciente densidad de puntos de venta.
  • Falta de diferenciación de conceptos comerciales.
  • Incremento de las concentraciones.
  • Consumidor más exigente y selectivo.
  • Desplazamiento de parte de las ventas al e-commerce

Frente a esta coyuntura, el comerciante/empresario de puntos de venta se enfrenta a algunos retos que es imprescindible acometer para garantizar el futuro del negocio:

  • Reposicionamiento o desarrollo de nuevos conceptos y fórmulas comerciales.
  • Diversificación.
  • Reducción de costes y mejora de procesos.
  • Fidelización de clientes.
  • ¿Digitalización? Implantación de tienda virtual

El desplazamiento del campo de batalla hacia el consumidor final vuelve a poner el punto de venta en primera línea: aprovechar de la mejor forma posible el espacio comercial existente.

Podemos clasificar las palancas en las que apoyarnos para alcanzar nuestro objetivo del siguiente modo:

  • Explotar a fondo todas las oportunidades de mejora que podemos encontrar en nuestra forma de trabajar (procesos), profesionalizando la gestión del punto de venta,
  • Reflexionar en profundidad sobre nuestra organización y prácticas comerciales,
  • Transformar nuestra cultura de atención al cliente en una palanca clave de fidelización y competitividad.

Para ello, evaluaremos los cuatro pilares en los que se basa todo comercio/punto de venta y sus dimensiones asociadas. De este modo, identificaremos los posibles cambios a realizar, que nos llevarán a la mejora de resultados:

  • Equipo Humano,
    •  ¿Tenemos un adecuado nivel de rotación de personal?
    • ¿Fomentamos el aprendizaje de nuestro equipo?
    • ¿Cuál es el clima que se respira?
    • ¿Somos eficaces a la hora de reclutar/seleccionar personas?
  • Cliente,
    •  ¿Tenemos un nivel de reclamaciones aceptable?
    • ¿Sabemos cuál es el nivel de satisfacción de nuestros clientes?
    • ¿Y el de fidelidad?
    • ¿Sabemos cuál es nuestra cuota de mercado en nuestro radio de acción?
  • Finanzas
    •  ¿Comprobamos con suficiente regularidad la evolución de ventas?
    •  ¿Y de los costes?
    • ¿Y de los márgenes?
    • ¿Sabemos cuál es y cómo evoluciona la rentabilidad de nuestro punto de venta?
  • Operaciones
    • ¿Cómo gestionamos las puntas de acceso de clientes (colas)?
    • ¿Sabemos cuál es el nivel de productividad del equipo (venta/hora/persona)?
    • ¿Es óptima nuestra disponibilidad de producto?
    • ¿Qué tipo de gestión de stocks hacemos?
    • ¿Tenemos controlado el nivel de mermas?

La aparición de “semáforos rojos” nos permitirá trabajar en el plan de mejora de nuestro punto de venta/comercio, siguiendo unas pautas básicas:

  1. Elegir un responsable para cada acción a acometer,
  2. Planificar las acciones,
  3. Ejecutarlas y
  4. Revisar los resultados obtenidos

Todo ello apoyado siempre en la orientación del director/responsable/propietario del negocio.

Algunos consejos finales:

  • Mejor pocas actuaciones ejecutadas que una larga lista de acciones que no podemos llevar a cabo. Siempre podremos iniciar una nueva lista cuando la primera haya dado resultado
  • Centrarse, en principio, en aquellos “semáforos rojos” que tengan como eje al cliente y cómo le damos servicio

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De la idea a la realidad: ¿Por qué se quedan en el camino tantas grandes ideas?

Tener una buena idea no es fácil…pero más difícil aún es hacerla realidad. O al menos eso es lo que piensa la mayoría. Y no deben andar muy equivocados. Las cifras son categóricas: el 90% de los nuevos proyectos empresariales fracasan antes de 5 años.

Muchos son los factores que influyen en ese elevado ratio de fracasos. Sin embargo, y siempre según nuestro punto de vista, uno de los factores que más impacto tiene es no saber superar las dificultades para materializar la idea en acciones concretas.

Es importante comprender que una gran idea por sí misma no vale nada. Todo se trata de la ejecución. Si no eres capaz de traducir esa idea a acciones, priorizadas y planificadas en el tiempo, de evaluar los recursos de todo tipo que necesitarás para llevarla a cabo, y si no te sientes cómodo tomando decisiones importantes y riesgos, es muy probable que seas un buen “creador de ideas sin futuro”.

Ahora bien, metodología, autodisciplina, ganas de aprender y un buen acompañamiento pueden cambiar totalmente este escenario poco alentador.

Te dejamos unos sencillos trucos para elaborar un buen plan de acción:

  1.  Identificar todas las acciones necesarias para que tu idea se haga realidad
  2.  Analizar su impacto y el esfuerzo que requiere cada una de ellas
  3.  Priorizarlas
  4. Estructurarlas por temas y ponerlas en un calendario
  5. Añadir las variables ¿Quién? y ¿Cómo?

Y, desde luego, empezar a “hacer” y establecer una buena dinámica de seguimiento.

plan de acción

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Seleccionar personal… y no morir en el intento

No es secreto ni novedad que una de las cosas que más complica la vida a los empresarios son las tareas relacionadas con la gestión de las personas. A pesar de que han corrido ríos de tinta al respecto, y de que hay gran cantidad de expertos y metodologías que pueden resultar de apoyo, en el día a día, lidiar con la complejidad de las relaciones con el equipo sigue siendo todo un reto para la mayoría.

Uno de los “trucos”, es disponer de un equipo “potente”. Qué fácil se dice, ¿verdad? Pero, en un mercado laboral tumultuoso y desestructurado como el nuestro, donde hay un exceso de personas buscando un salario y una gran escasez de personas buscando un trabajo y motivadas por su desempeño, hacerse con el mejor equipo no tiene nada de fácil.

Empecemos por tratar de entender que el mejor equipo no siempre es sinónimo de el más preparado o el más experto. Es de vital importancia, mucho más que lo que nuestra gente “sabe” hacer, lo que “puede” y “quiere” hacer. Al final, el conocimiento se aprende con más facilidad que las habilidades y los valores. Por tanto, desde nuestra perspectiva, no nos cansamos de repetir que, ante la duda, vale la pena invertir en personas afines a nuestra cultura de empresa.

El primer paso para disponer de un buen equipo es acertar en los procesos de selección…y eso es tanto como decir que tenemos que acertar cuando en la frutería escogemos un melón, que viene totalmente sellado: podemos seguir las técnicas de los expertos, pero la cruda realidad es que no sabremos si el melón es dulce hasta que lo abramos…

Por suerte, al igual que sucede con el melón, hay métodos y síntomas que nos pueden ayudar a tomar la mejor decisión posible dentro de las posibilidades que tenemos a nuestro alcance.

Os dejamos una infografía que resume los pasos a dar para llevar a cabo un proceso de selección y no morir en el intento. Y, como dice en la imagen, nuestro consejo es: ante igualdad de valoraciones, dejaros guiar por la intuición, que suele funcionar.

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Cómo evitar que una reunión de trabajo arruine la productividad del día

Son las 8,45 de la mañana. Llegas a tu lugar de trabajo, arrancas el ordenador y revisas tu agenda del día. Mientras venías, en tu cabeza se agolpaban y “peleaban” entre sí una larga lista de cosas que debes hacer, y todas tienen una gran prioridad. Al menos así te lo parece. Cuando abres la agenda, tu agobio se multiplica: sólo quedan 45 minutos para que empiece la primera reunión que tienes programada para hoy. Y los participantes son nada menos que tu cliente más caótico. Se han programado dos horas para la reunión, pero sabes que serán, como mínimo, tres. También sabes que parte del equipo llegará tarde. Y que apenas se tratarán la mitad de los temas previstos. Cuando aparezca el primer debate encima de la mesa, con toda probabilidad Juan y José empezarán a discutir sus diferentes puntos de vista, como si en llevarse la razón les fuera la vida. Con suerte, acabarás a mediodía. Sabes que saldrás de la reunión cansado e insatisfecho…y sin tener muy claro cómo seguir con el trabajo, ya que probablemente no se habrá alcanzado ningún acuerdo claro. ¿Te suena esta situación?  Estoy segura de que sí. La mayoría de nosotros percibimos las reuniones de trabajo como verdaderos “ladrones de tiempo”, que dificultan nuestra eficiencia y a menudo provocan tensiones.

La buena noticia es que no es tan difícil poner remedio. Por nuestra parte, como acompañantes a numerosos proyectos de transformación organizativa, hemos tenido la oportunidad de ver en varias ocasiones cómo una empresa mejora radicalmente la eficacia de sus reuniones aplicando unas sencillas pautas de conducta durante las mismas. Hay mucho más, pero si empiezas por aplicar este pequeño decálogo verás aumentar tu tiempo disponible, y los resultados de tus reuniones.

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Análisis de causas, una potente herramienta para resolver los problemas “de raíz”

Es habitual que, cuando nos enfrentamos a un problema, se nos mezclen un montón de ideas en la cabeza: el enfado por los malos resultados, la adrenalina (negativa) que ello genera, la pregunta del millón: “¿De quién es la culpa?”: confundimos síntomas (las primeras señales de que algo va mal), consecuencias (el efecto negativo que tiene en nuestro negocio), con el problema mismo (“Fulanito ya no nos quiere comprar”), causas (¿Por qué?). Esta mezcla puede llegar a convertirse en un nubarrón gris que nos dificulte considerablemente encontrar el tiempo y la energía para identificar la/s auténtica/s solución/es.

Si nos duele una muela de forma recurrente, podemos optar por dos tipos de estrategias: una, tomarnos un medicamento anti doloroso (o tres, o los que hagan falta para que nos deje de doler). Dos: ir al dentista, averiguar qué esta ocurriendo, y atacar el problema “de raíz”.

Es evidente que la primera estrategia enmascarará el problema real, hará desaparecer los síntomas por un tiempo, y si tenemos una infección, o caries, se irán haciendo más fuertes en la sombra…hasta que perdamos la muela.

Algo parecido sucede con las dificultades a las que nos enfrentamos en nuestro entorno profesional. Y además, la celeridad del día a día nos lleva a creer que no tenemos tiempo ni recursos para profundizar en los problemas de raíz.

 

arbol de problemas

 

 

Observemos el Árbol de Problemas: hay que llegar a la raíz para salvar las ramas. Y no es tan complejo. Sólo necesitamos un poco de método.

La metodología Isikawa de análisis de causas  es una herramienta que permite relacionar los síntomas con sus causas y asociar los efectos producidos.

Este proceso favorece la identificación de las verdaderas causas del problema y de las acciones necesarias para eliminarlas.

El análisis de causas, en lugar de tratar los problemas en su globalidad, divide el problema en pequeños trozos más manejables representados mediante un diagrama de espina de pez.

El análisis de causas es una herramienta para identificar, clasificar y representar visualmente las posibles causas de un problema.
Permite relacionar los síntomas con las causas que los provocan y que no son evidentes
Facilita identificar las soluciones que resuelvan el problema “de raíz”.
Es un diagrama que organiza las causas siguiendo unas pautas generales (4P):
  • Políticas,
  • Procesos,
  • Personas,
  • Productividad

Los pasos para su utilización:

  • PASO 1: Llegar a un acuerdo sobre cómo formular el problema o efecto observado
  • PASO 2: Proponer las posibles causas necesarias para caracterizar el problema (en detalle y por categoría)
  • PASO 3: Creación del diagrama
  • PASO 4: Interpretación del diagrama

A continuación, os dejamos un ejemplo (proviene de un caso real)

 

isikawa

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Video resumen Presentaciones eficaces

Como ya habréis visto en nuestra página web, nuestra fundadora ha sido nombrada President@ de la Asociación sin ánimo de lucro Business Social Club.

Esta iniciativa tiene como Misión potenciar el crecimiento de los negocios de sus socios a través de su actividad relacional. Para ello, parte de una filosofía basada en la economía colaborativa, la confianza, la profesionalidad y el intercambio constante de referencias cualificadas con los compañeros del Club.

El club se reúne semanalmente, y durante las sesiones de practica sobre un tema monográfico escogido por los socios.

Hoy hemos trabajado cómo presentarnos (nosotros y nuestra actividad) ante el público de forma rápida y eficiente. La sesión ha sido diseñada y liderada por Talent & Value.

Os dejamos un video resumen. Esperamos que os resulte de utilidad

Video resumen Presentaciones Eficaces