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Mi experiencia como madre de un chico con Síndrome de Asperger

Hoy os voy a hablar de mi experiencia como madre de un chico con síndrome de Asperger. A nivel profesional me dedico a la consultoría estratégica. Y en mi vida “civil”, soy cabeza de familia monoparental con un chico con Síndrome de Asperger y otro con TDAH.  También colaboro de forma habitual con ISTEA, entidad que trabaja por la inclusión de niños con Trastornos del Espectro Autista.

Pero el papel que tengo hoy aquí es explicar mi visión como madre de un chico con un TEA.

Aleix tiene 21 años. Cuando era pequeñito, solía dejarlo en el parque o “corralito” para poder hacer pequeñas cosas. Tendría unos 15 meses un día que me subí al terrado a tender ropa, y cuando el cesto se vació me di cuenta de que no había cogido las llaves de casa. Por suerte, sí había cogido el teléfono. Llamé a su padre, que me envió un mensajero con las llaves. Entre unas cosas y otras, el niño estuvo solo en el parque casi dos horas. Yo me moría de la angustia, pero cuando por fin entré en casa, él estaba tan feliz montando y desmontando piezas de arquitectura. Ni siquiera se había dado cuenta de que yo no estaba. Como buena madre primeriza, pensé “qué niño tan bueno tengo, otro se habría hartado de chillar y rugir y el mio en cambio, mira que bien se ha portado”. Eso de momento. Pero, unas horas después, mi instinto me empezó a decir que aquello no era lógico. Un bebé tiene que echar de menos a su madre. Esa fue la primera vez que sentí que algo no andaba del todo bien. Durante los siguientes meses, las señales se acumularon: abandonó el principio del lenguaje, y empezó a hablar en una especie de idioma propio (que, por supuesto, yo entendía). Dejó de interactuar con sus compañeros de guardería. Empezó a mostrar conductas de aislamiento. Y, ocasionalmente, tenía reacciones muy extemporáneas delante de la frustración, especialmente en situaciones inesperadas. De la comida ni hablemos. Su abanico de alimentos tolerados estaba tan restringido que darle de comer era una tortura. Cada vez más a menudo, se me venía a la cabeza un pensamiento: “salvadas las diferencias, este niño se parece un montón a Rain Man”.

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Tras varios meses de dudas, preocupaciones, por fin nos movimos en dirección diagnóstica: neurólogo, psicólogos, etc. Y llegó el mazazo: “TGD o TEA”. Y detrás de eso, la incertidumbre: ¿qué es exactamente eso? ¿Qué perspectivas tiene mi hijo? ¿Cuál es el tratamiento? ¿Se cura? (yo ya sabía que no, aunque nunca he ejercido la clínica, soy licenciada en psicología) ¿Será autónomo algún día? ¿Podrá ir al colegio?

Y la respuesta a todas ellas, incluso por parte de los expertos, siempre era “no se sabe”, “depende de cómo evolucione”, “depende de si hay afectación intelectual”, depende, depende, depende, y más depende.

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Desde entonces, toda nuestra vida es un depende. Incluso ahora que Aleix ha conseguido graduarse de bachillerato científico, que está estudiando ilustración con muy buenos resultados y que se ha conseguido su primer trabajo, cada vez que pienso en su futuro, la respuesta es depende.

Lo que ha venido después es un largo, e intenso camino. Un camino en el que ha habido de todo. Ha habido momentos durísimos, y otros realmente sublimes.

Lo primero que debe asumir una familia, si quiere construir un futuro para un niño con TEA, es que toda la vida de la familia tiene que girar alrededor de sus necesidades. Los encuentros con primos, tíos, abuelos, amigos, etc., están condicionados.

La escolarización es una aventura (pero para todos, no sólo para la familia).

Encontrar motivación para ellos es una aventura.

Comunicarse con ellos es una aventura.

La supervivencia de la unidad familiar se tambalea. De hecho, en nuestro caso no lo conseguimos: es realmente complicado asumir y gestionar este reto unidos, yendo “todos a una como en Fuenteovejuna”. De hecho, estadísticamente, el 60% de padres de niños con TEA acaba divorciándose.

Y todo esto en un entorno que no sabe qué le pasa a tu hijo, y te pide que se lo expliques, cuando tú eres el primero que no lo tienes muy claro.

Recordad que os hablo de hace casi 18 años. Si ahora sabemos poco sobre los TEA, imaginad entonces.

A mí me gusta decir, y es verdad, que hemos tenido mucha suerte. Sobre todo con las personas. Dado que no existe un “protocolo estándar”, ni a nivel administrativo ni educativo ni médico, tienes que ir generando un ecosistema favorable para tu hijo. Y eso depende de las personas con las que tratas.

A nivel educativo, la administración pone a nuestra disposición muy pocos recursos, y todavía menos a disposición de los educadores que nos ayudan.

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A nivel terapéutico, tampoco hay fórmulas mágicas. Bueno, tal vez una: confiar al 100% en el equipo que lleva a tu hijo, y obedecerles ciegamente. En nuestro caso, ha funcionado. También dicho sea de paso, porque hemos tenido un equipo de terapeutas muy bueno y muy implicado. Sé a ciencia cierta que no siempre es así.

Así que todo pasa por un trabajo de equipo familia-terapuetas-escuela, que funcionará mejor cuanto más se involucren las tres partes. Cuando alguna de las tres partes flojea,  flojeará la evolución y adaptación del afectado.

En nuestro caso, también hemos recibido, salvo excepciones, con apoyo incondicional y buena disposición por parte de los educadores. Pero la cruda realidad es que el sistema no les apoya, y hacen lo que pueden con los recursos que pueden, muchas veces a costa de su propio esfuerzo personal.

El tema se va complicando a medida que crecen los objetivos. La primaria pasa más o menos bien, aunque con dificultades. El salto a secundaria ya es un problema: muchas veces, la propia administración te sugiere que salgas del perímetro de la escuela pública para garantizar su desarrollo. Y al acabar la formación obligatoria, todo se complica exponencialmente. Existen escuelas que realizan programas a medida para chicos que provienen de necesidades educativas especiales, pero a precios prohibitivos. Las adaptaciones curriculares no están claramente definidas y, por tanto, los centros no se atreven a hacer grandes cambios sobre lo previsto, por “prudencia normativa”. Valga como ejemplo la anécdota de la nota de filosofía.

No creo que sea necesario construir un mundo a la medida de nuestros chicos, pero sí digo que necesitan más flexibilidad que la que ofrece el sistema.

En cuanto a los aspectos sociales y emocionales, nosotros optamos por una estrategia de “intentarlo todo”. Aleix probó varias actividades extraescolares, hasta dar con una en la que encajó. Y ahí se construyó una vida social. Tal vez algo más restringida que la de otros chicos, pero suficiente. A los 14 años, le compré una moto y lo matriculé en la autoescuela. Todos pensaban que estaba loca, incluida yo. Pero pensé que lo peor que nos podía pasar era tener que venderla porque fuera inviable. Le costó el doble de esfuerzo que a otros chicos de su edad, pero cuando por fin salió a la calle con ella, eso representó un subidón en su autoestima y su capacidad de autogestión.

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Otra buena estrategia es fomentar y canalizar sus habilidades especiales. Cada niño/chico con TEA tiene uno, o varios. Os animo a encontrarlo y fomentar que se desarrolle en esa área. Los resultados os sorprenderán. Aleix y la biología marina. Aleix y el dibujo.

En los últimos meses, nos henos enfrentado a un nuevo reto: buscar un trabajito de nivel bajo para poder costearse sus gastos. Nuestra gran preocupación era: “¿En qué momento del proceso es conveniente hablar de su condición?” Sinceramente, no ha sido muy difícil. Muchas entrevistas se han acabado en el momento en que “ha confesado lo que le pasa”. Finalmente,, ha dado con un empresario sensibilizado, que le ha dado una oportunidad. Peo la cosa no fue bien. Lo que parecía un gesto de darle una oportunidad fue en realidad una estrategia para obtener un trabajador que hacía lo que fuese con tal de integrarse. Tras cuatro meses de sufrimiento y de soportar unos niveles de presión fuera de lo común incluso para un neurotípico, sufrió un accidente laboral y fue despedido fulminantemente. Pero esta ya es otra historia, que podéis leer completa aquí

 

 

Seleccionar personal… y no morir en el intento

No es secreto ni novedad que una de las cosas que más complica la vida a los empresarios son las tareas relacionadas con la gestión de las personas. A pesar de que han corrido ríos de tinta al respecto, y de que hay gran cantidad de expertos y metodologías que pueden resultar de apoyo, en el día a día, lidiar con la complejidad de las relaciones con el equipo sigue siendo todo un reto para la mayoría.

Uno de los “trucos”, es disponer de un equipo “potente”. Qué fácil se dice, ¿verdad? Pero, en un mercado laboral tumultuoso y desestructurado como el nuestro, donde hay un exceso de personas buscando un salario y una gran escasez de personas buscando un trabajo y motivadas por su desempeño, hacerse con el mejor equipo no tiene nada de fácil.

Empecemos por tratar de entender que el mejor equipo no siempre es sinónimo de el más preparado o el más experto. Es de vital importancia, mucho más que lo que nuestra gente “sabe” hacer, lo que “puede” y “quiere” hacer. Al final, el conocimiento se aprende con más facilidad que las habilidades y los valores. Por tanto, desde nuestra perspectiva, no nos cansamos de repetir que, ante la duda, vale la pena invertir en personas afines a nuestra cultura de empresa.

El primer paso para disponer de un buen equipo es acertar en los procesos de selección…y eso es tanto como decir que tenemos que acertar cuando en la frutería escogemos un melón, que viene totalmente sellado: podemos seguir las técnicas de los expertos, pero la cruda realidad es que no sabremos si el melón es dulce hasta que lo abramos…

Por suerte, al igual que sucede con el melón, hay métodos y síntomas que nos pueden ayudar a tomar la mejor decisión posible dentro de las posibilidades que tenemos a nuestro alcance.

Os dejamos una infografía que resume los pasos a dar para llevar a cabo un proceso de selección y no morir en el intento. Y, como dice en la imagen, nuestro consejo es: ante igualdad de valoraciones, dejaros guiar por la intuición, que suele funcionar.

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Mentoring versus Coaching: nuestra visión acerca de un proceso de acompañamiento efectivo (1)

Hace apenas cinco años, las alusiones a procesos de Coaching procedían, en su mayor parte, de los países anglosajones.

A lo largo de estos años, tanto la utilización el término como la práctica del Coaching se han convertido en un fenómeno más o menos corriente en nuestro entorno.

Sin embargo, y dado que éste es una disciplina en estado evolutivo en España, persiste cierto grado de incertidumbre y/o desconocimiento respecto del mismo. Adicionalmente, parece haberse convertido en una especie de “moda” asociada al desarrollo de las personas. En el entorno socioeconómico actual, y dada la escasez de recursos motivadores y de presupuestos para contribuir al mismo, aparece como una alternativa para mantener cierta actividad en ese sentido. En paralelo, la explosión que ha experimentado la actividad, ha provocado la entrada en el mercado de una cantidad importante de Coachs, de diversa procedencia, perfil y preparación.  Desde estas líneas, nos gustaría aportar nuestra visión al respecto, así como poner de manifiesto las diferentes alternativas y enfoques de trabajo recomendados en función de las circunstancias.

Existen distintas definiciones y/o visiones acerca de la definición de los procesos de acompañamiento.

Numerosos profesionales del sector definen el Coaching como una asociación profesional que refuerza el logro de resultados extraordinarios basados en los objetivos fijados por el individuo, equipo u organización, proporcionando un espacio seguro, confidencial, energético y creativo para ahondar en el aprendizaje, acelerar la acción y mejorar el rendimiento.

La línea entre coaching y mentoring parece muy fina, y así lo atestiguan las definiciones que diversos  expertos hacen sobre mentoring.

El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades críticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro.

Sin embargo, existen diferencias sustanciales entre un tipo de proceso u otro.

Principales características del Coaching:

  • El coaching persigue el desarrollo del individuo implicado a través de su propio descubrimiento
  • El coaching trabaja desde una perspectiva global, impulsando en el coachee un proceso de reflexión que afecta a todos los ámbitos de su vida
  • El coaching trabaja desde una perspectiva “psicológica” con el individuo
  • En coaching nunca se le dan consejos al coachee, se parte del supuesto de que nadie mejor que él mismo para saber qué es lo que necesita.
  • El coaching se apoya a menudo en técnicas alternativas de desarrollo personal, como pueden ser la meditación, el tai-chi, el yoga, etc.
  • La profesión de coach requiere de preparación específica. Actualmente, se imparten cursos que oscilan entre 80 y 250 horas aproximadamente

Principales características del Mentoring:

  • El mentoring persigue el desarrollo del individuo implicado a través de la aportación de herramientas técnicas concretas
  • El mentoring se circunscribe al ámbito profesional del individuo
  • El mentoring trabaja desde una perspectiva técnica con el individuo
  • En mentoring se orienta al individuo, apoyándole en la toma de decisiones y aportándole herramientas concretas que le ayuden a resolver aquellas cuestiones que no sabe cómo abordar.
  • El mentoring se apoya en técnicas de management específicas: gestión y planificación, gestión de reuniones, gestión de equipos
  • Para ejercer de mentor, es imprescindible tener un background en management, avalado por años de experiencia en el ejercicio de la función.

Coaching: casos en los que es recomendable

  • La persona implicada está altamente concienciada sobre la conveniencia de abordar el proceso
  • La persona implicada está dispuesta a revisar varios aspectos de su vida, y a asumir el impacto que eso pueda tener en sus planes y en su futuro
  • La persona implicada está dispuesta a profundizar en “su propio yo”
  • La persona implicada confía plenamente en el coach
  • La persona implicada no tiene prejuicios respecto de las diversas técnicas introspectivas que se utilizan
  • El coach está adecuadamente preparado

Mentoring; casos en los que es recomendable

  • La persona implicada precisa aprender técnicas específicas en management
  • La persona implicada desea desarrollarse profesionalmente, y no manifiesta interés abierto en profundizar sobre otros ámbitos de su vida
  • La persona implicada asume que precisa cierto aprendizaje respecto de diversas técnicas, y está dispuesto a invertir esfuerzo en ello. .
  • La persona implicada respeta profesionalmente al mentor, y confía en su capacidad para transmitirle conocimientos y para orientarle.

En definitiva, deberíamos escoger uno u otro tipo de proceso analizando todas estas variables, y optando por el modelo que mejor encaje en las circunstancias de la persona implicada y de la organización.

Este post pretende ser la introducción a una serie de ellos, todos relacionados con esta temática, en los cuales trataremos de ilustrar los puntos mencionados anteriormente a través de ejemplos concretos obtenidos en nuestra experiencia en este campo.

Implantación de un modelo Human Resources Business Partnering: beneficios, retos y reflexiones que conviene plantearse

La función de Recursos Humanos no ha dejado de evolucionar en los últimos 20 años. En un espacio de tiempo relativamente corto, hemos pasado de tener un elevado porcentaje de empresas en las que la función apenas existía, y tenía un rol estrictamente administrativo, a modelos sofisticados, que contemplan todas las variables relativas a la gestión de las personas (selección, integración, compensación, desarrollo profesional y del talento, etc.).

A medida que las áreas de RRHH evolucionan, crecen y se consolidan, aparecen nuevos retos y preocupaciones a resolver. En los entornos más avanzados, con departamentos de cierta envergadura organizativa y funcional, se han empezado a detectar, en los últimos años, ciertas disfuncionalidades y dificultades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes del negocio con los objetivos y prioridades de la función de RRHH. Con el objetivo de dar respuesta a esta nueva preocupación, numerosas organizaciones se plantean iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento “vertical” hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en “socios colaboradores” de las distintas unidades de negocio. Es el modelo que se ha dado en llamar Human Resources Business Partnering.

Lo que, desde un punto de vista teórico, parece de sentido común, tiene numerosos matices, y es conveniente que las organizaciones que se planteen esta alternativa aborden un proceso de reflexión previo a la implantación que les permita después abordarla con las mayores posibilidades de éxito.

Los beneficios que aporta un sistema de Gestión de RRHH basado en la filosofía HRBP son numerosos:

  • Plantea la gestión de recursos humanos desde un punto de vista “del cliente” y del desarrollo de ventajas competitivas.
  • Permite implantar y adaptar las políticas y procesos de gestión de recursos humanos a las necesidades concretas de los usuarios finales.
  • Aumenta la cercanía de la función y los equipos de RRHH al negocio:

o    Mejor comprensión de las necesidades reales de los responsables de la “línea”

o    Aumenta la visión de negocio del equipo de RRHH

o    Incrementa la asunción de las responsabilidades de liderazgo de equipos en los responsables de las áreas/líneas

  • Incrementa la polivalencia y el valor aportado por los líderes de RRHH:

o    Funciones más generalistas

o    Aumento de la visión global de negocio del equipo de RRHH

o    Estimula la cultura organizacional

Sin embargo, existen también algunos retos a resolver previamente para garantizar la eficacia y viabilidad del modelo:

  • Intradepartamentales:

o    Convivencia de distintas maneras de trabajar

o    Resistencia a eliminar tareas sin valor añadido (“costumbre”)

o    Desorientación respecto al “core” real de las propias funciones

o    Resistencia a cambiar de hábitos.

o    Aumento de la cultura de “departamento” en detrimento de la cultura de “compañía”.

  • Interdepartamentales:

o    Posible pérdida de sinergias

o    Incremento de “burocracia” interdepartamental.

o    Pérdida progresiva del conocimiento de las funciones / prioridades de áreas ajenas a la propia.

o    Riesgo de que disminuya el alineamiento de objetivos entre las distintas áreas.

o    Riesgo de que aparezcan duplicidades de tareas

  • Generales:

o    Disminución de la fluidez en la comunicación.

o    Desconocimiento de la misión, visión real de la compañía

o    El incremento del “peso” y niveles organizativos puede crear diferencias de visión entre los distintos niveles jerárquicos

o    Desconocimiento de las herramientas de que se dispone cara al desarrollo de las tareas

o    . . . / . .  .

En resumen, el principal reto para estas organizaciones  consistirá en minimizar y controlar las pérdidas de valor, que pueden dificultar a los equipos emprender el camino hacia el nuevo modelo.

La clave está en no olvidar que todas las actividades deben estar orientadas a la satisfacción del cliente (interno y externo), para lo cual es imprescindible identificar adecuadamente quiénes son nuestros clientes y contar con el modelo de coordinación más adecuado.

Una gestión avanzada integra de forma eficaz las políticas y facultades corporativas con procesos y operaciones a nivel “local”. Todos las facultades organizativas, procesos y soluciones de sistemas deben estar alineados con los objetivos corporativos y ser comunicados de forma eficaz. La clave está en garantizar una adecuada coordinación entre los distintos HRBP, evitando así la “fagocitación” de los mismos por parte de las líneas/áreas de negocio.

Como conclusión, podemos deducir que es preciso apoyar el cambio en cuatro pilares básicos:

  • El cambio en los roles y paradigmas en la Gestión de RR.HH. hace necesaria la ejecución conjunta y coordinada de:

o    Estrategia

o    Organización /   Personas

o    Procesos

  • La implantación del Modelo debe estar integrada en la planificación estratégica, armonizada con las líneas de negocio y la cultura organizacional en pro de la satisfacción de inversores y clientes
  • La cualificación multidimensional y la preparación de los HRBP amplía el impacto del modelo en la organización
  • La Gestión proactiva del ciclo emocional del cambio permite un éxito más duradero para el modelo y reduce la resistencia en los colaboradores

En definitiva, estar permanentemente atentos al impacto que las actividades de la función tienen en todos los niveles de la organización. Paralelamente, será conveniente abordar algunas iniciativas a nivel interno (en el seno del área y/o función):

  • Valoración del equipo previamente existente en el área de RH
  • Asignación de personas a cada uno de los puestos de HRBP
  • El  equipo de RH precisará  adquirir una visión más global acerca de los retos que se le plantean, y para ello convendrá ofrecerles el correspondiente acompañamiento, que puede realizarse desde un modelo de mentoring o a través de un soporte formativo específico

Como último mensaje, podríamos decir que abordar un proceso de cambio para mejorar debe necesariamente hacerse desde una perspectiva reflexiva, realista, y dotándose de la preparación adecuada.

La implicació de les persones als entorns complexos

Actualment, ens enfrontem a un dels majors reptes de la història de les relacions entre les empreses i les persones: els nivells de preparació i exigència són cada vegada majors, l’entorn socioeconòmic és complex i la necessitat d’innovar, renovar-se, evolucionar, és cada vegada major i una arma indispensable per a la supervivència.

Addicionalment, està sortint del mercat laboral global una de les generacions més lluitadores i entrant en ell una generació la capacitat del qual i motivació productores estan sent més que qüestionades.

En aquest context, obtenir la implicació de les persones de cara al desenvolupament de la seva tasca en un entorn que exigeix elevadíssims nivells d’esforç personal, ha de ser necessàriament un dels objectius primordials de les empreses. Teòricament, això ja és així, i més del 45% de les empreses declaren en els seus plans estratègics el valor de les persones com a estendard. Tanmateix, a la pràctica l’obtenció d’aquesta implicació resulta farta difícil. No conec cap empresari o directiu que, en la distància curta, no reconegui que el que més difícil li resulta és comprendre i relacionar-se amb la seva gent.

Segons la meva experiència, ser capaç d’aconseguir la implicació de les persones en els moments més difícils, constitueix el resultat no de la nostra posició, sinó de la nostra acció. No ve a través del qual som, sinó a través de com som. I de com aquesta forma de ser nostra es trasllueix en la nostra tasca diària.
Per obtenir la implicació de les persones necessitem actuar de manera que la nostra tasca diària trasllueixi Visió, un Conjunt de Valors, un Comportament i una Actitud coherents amb el que els estem demanant.