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Aprendizaje, acompañamiento y gestión del conocimiento

Según AlAcompañamiento aprendizajevin Toffler, los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y reaprender.

Un analfabeto será el que no sepa dónde ir a buscar la información que requiere en un momento dado para resolver un problema concreto.

La persona formada no lo será a base de conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino en función de sus capacidades para conocer lo que precise en cada momento. La tecnología está quitando el poder a los editores, los medios de comunicación, la élite mediática.

Ahora es la gente quien tiene el poder.

En los últimos años, hemos pasado de modelos basados en la transmisión del conocimiento al aprendizaje autónomo; de ahí al aprendizaje colaborativo, e-learning, blended learning, social learning…modelosd cada vez menos directivos, más participativos y más apoyados en la tecnología. Hemos pasado del Plan de Formación al Entorno Personal de Aprendizaje, del E/Blended learning a la Gestión del Conocimiento.

Ahora, el contenido es el  Rey. El verdadero reto reside en crear comunidades educativas activas y productivas, gestionadas y lideradas por expertos.

Los educadores deben evolucionar, pascomunidad 2ando a convertirse en líderes de entornos de aprendizaje. Llega pisando fuerte el vocablo “curator”, como líder y gestor de los nuevos entornos educativos.

Business Lab T&V es nuestra comunidad educativa, desde la que estamos creando un espacio de aprendizaje y acompañamiento continuo. Trabajamos con nuestros alumnos/usuarios/clientes en su desarrollo profesional, desde una perspectiva eminentemente práctica.

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businesslab@talentandvalue.es

 

 

De la idea a la realidad: ¿Por qué se quedan en el camino tantas grandes ideas?

Tener una buena idea no es fácil…pero más difícil aún es hacerla realidad. O al menos eso es lo que piensa la mayoría. Y no deben andar muy equivocados. Las cifras son categóricas: el 90% de los nuevos proyectos empresariales fracasan antes de 5 años.

Muchos son los factores que influyen en ese elevado ratio de fracasos. Sin embargo, y siempre según nuestro punto de vista, uno de los factores que más impacto tiene es no saber superar las dificultades para materializar la idea en acciones concretas.

Es importante comprender que una gran idea por sí misma no vale nada. Todo se trata de la ejecución. Si no eres capaz de traducir esa idea a acciones, priorizadas y planificadas en el tiempo, de evaluar los recursos de todo tipo que necesitarás para llevarla a cabo, y si no te sientes cómodo tomando decisiones importantes y riesgos, es muy probable que seas un buen “creador de ideas sin futuro”.

Ahora bien, metodología, autodisciplina, ganas de aprender y un buen acompañamiento pueden cambiar totalmente este escenario poco alentador.

Te dejamos unos sencillos trucos para elaborar un buen plan de acción:

  1.  Identificar todas las acciones necesarias para que tu idea se haga realidad
  2.  Analizar su impacto y el esfuerzo que requiere cada una de ellas
  3.  Priorizarlas
  4. Estructurarlas por temas y ponerlas en un calendario
  5. Añadir las variables ¿Quién? y ¿Cómo?

Y, desde luego, empezar a “hacer” y establecer una buena dinámica de seguimiento.

plan de acción

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Cómo evitar que una reunión de trabajo arruine la productividad del día

Son las 8,45 de la mañana. Llegas a tu lugar de trabajo, arrancas el ordenador y revisas tu agenda del día. Mientras venías, en tu cabeza se agolpaban y “peleaban” entre sí una larga lista de cosas que debes hacer, y todas tienen una gran prioridad. Al menos así te lo parece. Cuando abres la agenda, tu agobio se multiplica: sólo quedan 45 minutos para que empiece la primera reunión que tienes programada para hoy. Y los participantes son nada menos que tu cliente más caótico. Se han programado dos horas para la reunión, pero sabes que serán, como mínimo, tres. También sabes que parte del equipo llegará tarde. Y que apenas se tratarán la mitad de los temas previstos. Cuando aparezca el primer debate encima de la mesa, con toda probabilidad Juan y José empezarán a discutir sus diferentes puntos de vista, como si en llevarse la razón les fuera la vida. Con suerte, acabarás a mediodía. Sabes que saldrás de la reunión cansado e insatisfecho…y sin tener muy claro cómo seguir con el trabajo, ya que probablemente no se habrá alcanzado ningún acuerdo claro. ¿Te suena esta situación?  Estoy segura de que sí. La mayoría de nosotros percibimos las reuniones de trabajo como verdaderos “ladrones de tiempo”, que dificultan nuestra eficiencia y a menudo provocan tensiones.

La buena noticia es que no es tan difícil poner remedio. Por nuestra parte, como acompañantes a numerosos proyectos de transformación organizativa, hemos tenido la oportunidad de ver en varias ocasiones cómo una empresa mejora radicalmente la eficacia de sus reuniones aplicando unas sencillas pautas de conducta durante las mismas. Hay mucho más, pero si empiezas por aplicar este pequeño decálogo verás aumentar tu tiempo disponible, y los resultados de tus reuniones.

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Análisis de causas, una potente herramienta para resolver los problemas “de raíz”

Es habitual que, cuando nos enfrentamos a un problema, se nos mezclen un montón de ideas en la cabeza: el enfado por los malos resultados, la adrenalina (negativa) que ello genera, la pregunta del millón: “¿De quién es la culpa?”: confundimos síntomas (las primeras señales de que algo va mal), consecuencias (el efecto negativo que tiene en nuestro negocio), con el problema mismo (“Fulanito ya no nos quiere comprar”), causas (¿Por qué?). Esta mezcla puede llegar a convertirse en un nubarrón gris que nos dificulte considerablemente encontrar el tiempo y la energía para identificar la/s auténtica/s solución/es.

Si nos duele una muela de forma recurrente, podemos optar por dos tipos de estrategias: una, tomarnos un medicamento anti doloroso (o tres, o los que hagan falta para que nos deje de doler). Dos: ir al dentista, averiguar qué esta ocurriendo, y atacar el problema “de raíz”.

Es evidente que la primera estrategia enmascarará el problema real, hará desaparecer los síntomas por un tiempo, y si tenemos una infección, o caries, se irán haciendo más fuertes en la sombra…hasta que perdamos la muela.

Algo parecido sucede con las dificultades a las que nos enfrentamos en nuestro entorno profesional. Y además, la celeridad del día a día nos lleva a creer que no tenemos tiempo ni recursos para profundizar en los problemas de raíz.

 

arbol de problemas

 

 

Observemos el Árbol de Problemas: hay que llegar a la raíz para salvar las ramas. Y no es tan complejo. Sólo necesitamos un poco de método.

La metodología Isikawa de análisis de causas  es una herramienta que permite relacionar los síntomas con sus causas y asociar los efectos producidos.

Este proceso favorece la identificación de las verdaderas causas del problema y de las acciones necesarias para eliminarlas.

El análisis de causas, en lugar de tratar los problemas en su globalidad, divide el problema en pequeños trozos más manejables representados mediante un diagrama de espina de pez.

El análisis de causas es una herramienta para identificar, clasificar y representar visualmente las posibles causas de un problema.
Permite relacionar los síntomas con las causas que los provocan y que no son evidentes
Facilita identificar las soluciones que resuelvan el problema “de raíz”.
Es un diagrama que organiza las causas siguiendo unas pautas generales (4P):
  • Políticas,
  • Procesos,
  • Personas,
  • Productividad

Los pasos para su utilización:

  • PASO 1: Llegar a un acuerdo sobre cómo formular el problema o efecto observado
  • PASO 2: Proponer las posibles causas necesarias para caracterizar el problema (en detalle y por categoría)
  • PASO 3: Creación del diagrama
  • PASO 4: Interpretación del diagrama

A continuación, os dejamos un ejemplo (proviene de un caso real)

 

isikawa

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Video resumen Presentaciones eficaces

Como ya habréis visto en nuestra página web, nuestra fundadora ha sido nombrada President@ de la Asociación sin ánimo de lucro Business Social Club.

Esta iniciativa tiene como Misión potenciar el crecimiento de los negocios de sus socios a través de su actividad relacional. Para ello, parte de una filosofía basada en la economía colaborativa, la confianza, la profesionalidad y el intercambio constante de referencias cualificadas con los compañeros del Club.

El club se reúne semanalmente, y durante las sesiones de practica sobre un tema monográfico escogido por los socios.

Hoy hemos trabajado cómo presentarnos (nosotros y nuestra actividad) ante el público de forma rápida y eficiente. La sesión ha sido diseñada y liderada por Talent & Value.

Os dejamos un video resumen. Esperamos que os resulte de utilidad

Video resumen Presentaciones Eficaces

Mentoring versus Coaching: nuestra visión acerca de un proceso de acompañamiento efectivo (2)

En nuestro último post, planteamos las diferencias y matices que, a nuestro juicio, pueden establecerse entre un proceso de mentoring y uno de coaching.

En el de hoy, nos gustaría “retar” al lector a proponer un tipo u otro de proceso tomando como base las circunstancias y el perfil de alguien que demanda un servicio de este tipo.

Cabe aclarar que, tanto las circunstancias como el perfil que plantearemos a continuación, son de nuestra creación, aunque están inspirados en situaciones en las que cualquier experto puede haberse encontrado.

La situación que planteamos es la siguiente:

  • Un agente comercial independiente de cierto nivel, recibe la oferta, por parte de una de sus representadas, con base en el extranjero, de colaborar en el proceso de creación de la filial española.
  • La magnitud del reto y la envergadura de la oportunidad le seducen y, por tanto, se compromete a ello. Sin embargo, tiene serias preocupaciones respecto de “lo que se le viene encima”: al fin y al cabo, ha trabajado con muy buenos resultados con una infraestructura muy limitada, y la oportunidad que se le plantea requiere que se convierta en un auténtico directivo.
  • Inicialmente, la persona en cuestión no nos plantea el trabajo como un proceso de acompañamiento personal, sino que nos realiza un encargo circunscrito a una serie de tareas concretas. Sin embargo, una vez realizadas parte de de esas tareas, toma conciencia de que puede precisar un apoyo más personalizado

Aportamos a continuación algunos apuntes respecto de la personalidad y circunstancias que rodean a la persona candidata a realizar el proceso de acompañamiento:

  • Persona sumamente inteligente, lo que redunda en una agilidad extrema para resolver problemas. Sin embargo, como consecuencia de ello tiende también a la impaciencia y la falta de reflexión
  • Persona acostumbrada a dirigir (que no liderar) un equipo de 2-3 personas, a las que nunca ha dado “voz ni voto”
  • Persona acostumbrada a trabajar de forma absolutamente independiente
  • Elevada orientación al cliente
  • Elevada capacidad para “visualizar” estrategias, acompañada de baja capacidad para traducirlas en planes de actividades concretos
  • Atravesando un momento personal difícil, pero con escasa conciencia de ello

Desde el punto de vista del negocio que debe abordar, se le han puesto los siguientes objetivos para los próximos seis meses:

  • Diseñar, solicitar aprobación e implantar el plan de negocio para los próximos 5 años
  • Diseñar e implantar el modelo organizativo que soportará el plan de negocio de referencia
  • Crear las infraestructuras, tanto a nivel logístico y de espacios como de personas, para implantar el plan de negocio de referencia

Como punto de partida para generar el correspondiente debate, nos parece suficiente información.

Planteamos de nuevo el tema de debate ¿Qué tipo de proceso de acompañamiento ofreceríais a una persona con esas características y circunstancias?¿Por qué?

Esperamos que surja un debate interesante y fructífero para todos los participantes

Mentoring versus Coaching: nuestra visión acerca de un proceso de acompañamiento efectivo (1)

Hace apenas cinco años, las alusiones a procesos de Coaching procedían, en su mayor parte, de los países anglosajones.

A lo largo de estos años, tanto la utilización el término como la práctica del Coaching se han convertido en un fenómeno más o menos corriente en nuestro entorno.

Sin embargo, y dado que éste es una disciplina en estado evolutivo en España, persiste cierto grado de incertidumbre y/o desconocimiento respecto del mismo. Adicionalmente, parece haberse convertido en una especie de “moda” asociada al desarrollo de las personas. En el entorno socioeconómico actual, y dada la escasez de recursos motivadores y de presupuestos para contribuir al mismo, aparece como una alternativa para mantener cierta actividad en ese sentido. En paralelo, la explosión que ha experimentado la actividad, ha provocado la entrada en el mercado de una cantidad importante de Coachs, de diversa procedencia, perfil y preparación.  Desde estas líneas, nos gustaría aportar nuestra visión al respecto, así como poner de manifiesto las diferentes alternativas y enfoques de trabajo recomendados en función de las circunstancias.

Existen distintas definiciones y/o visiones acerca de la definición de los procesos de acompañamiento.

Numerosos profesionales del sector definen el Coaching como una asociación profesional que refuerza el logro de resultados extraordinarios basados en los objetivos fijados por el individuo, equipo u organización, proporcionando un espacio seguro, confidencial, energético y creativo para ahondar en el aprendizaje, acelerar la acción y mejorar el rendimiento.

La línea entre coaching y mentoring parece muy fina, y así lo atestiguan las definiciones que diversos  expertos hacen sobre mentoring.

El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades críticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro.

Sin embargo, existen diferencias sustanciales entre un tipo de proceso u otro.

Principales características del Coaching:

  • El coaching persigue el desarrollo del individuo implicado a través de su propio descubrimiento
  • El coaching trabaja desde una perspectiva global, impulsando en el coachee un proceso de reflexión que afecta a todos los ámbitos de su vida
  • El coaching trabaja desde una perspectiva “psicológica” con el individuo
  • En coaching nunca se le dan consejos al coachee, se parte del supuesto de que nadie mejor que él mismo para saber qué es lo que necesita.
  • El coaching se apoya a menudo en técnicas alternativas de desarrollo personal, como pueden ser la meditación, el tai-chi, el yoga, etc.
  • La profesión de coach requiere de preparación específica. Actualmente, se imparten cursos que oscilan entre 80 y 250 horas aproximadamente

Principales características del Mentoring:

  • El mentoring persigue el desarrollo del individuo implicado a través de la aportación de herramientas técnicas concretas
  • El mentoring se circunscribe al ámbito profesional del individuo
  • El mentoring trabaja desde una perspectiva técnica con el individuo
  • En mentoring se orienta al individuo, apoyándole en la toma de decisiones y aportándole herramientas concretas que le ayuden a resolver aquellas cuestiones que no sabe cómo abordar.
  • El mentoring se apoya en técnicas de management específicas: gestión y planificación, gestión de reuniones, gestión de equipos
  • Para ejercer de mentor, es imprescindible tener un background en management, avalado por años de experiencia en el ejercicio de la función.

Coaching: casos en los que es recomendable

  • La persona implicada está altamente concienciada sobre la conveniencia de abordar el proceso
  • La persona implicada está dispuesta a revisar varios aspectos de su vida, y a asumir el impacto que eso pueda tener en sus planes y en su futuro
  • La persona implicada está dispuesta a profundizar en “su propio yo”
  • La persona implicada confía plenamente en el coach
  • La persona implicada no tiene prejuicios respecto de las diversas técnicas introspectivas que se utilizan
  • El coach está adecuadamente preparado

Mentoring; casos en los que es recomendable

  • La persona implicada precisa aprender técnicas específicas en management
  • La persona implicada desea desarrollarse profesionalmente, y no manifiesta interés abierto en profundizar sobre otros ámbitos de su vida
  • La persona implicada asume que precisa cierto aprendizaje respecto de diversas técnicas, y está dispuesto a invertir esfuerzo en ello. .
  • La persona implicada respeta profesionalmente al mentor, y confía en su capacidad para transmitirle conocimientos y para orientarle.

En definitiva, deberíamos escoger uno u otro tipo de proceso analizando todas estas variables, y optando por el modelo que mejor encaje en las circunstancias de la persona implicada y de la organización.

Este post pretende ser la introducción a una serie de ellos, todos relacionados con esta temática, en los cuales trataremos de ilustrar los puntos mencionados anteriormente a través de ejemplos concretos obtenidos en nuestra experiencia en este campo.