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Luces y sombras de las nuevas tecnologías: de la solución al conflicto ético

Hace un tiempo que tenemos ganas de escribir este artículo. Esta semana, con el cierre de Discos Castelló como noticia estrella, parece un buen momento para esta reflexión.

Se acaban 88 años de historia de un icono del culto musical. Hoy son tristemente famosos por ser una de tantas víctimas que está dejando a su paso la revolución tecnológica.

Vaya por delante que entendemos y apreciamos las ventajas y oportunidades que las nuevas tecnologías están aportando a la sociedad. Bajo ningún concepto queremos posicionarnos como críticos o “anclados en el pasado”. Nosotros mismos estamos trabajando en la digitalización de algunos servicios. Es ley de vida: evolucionar o morir.

Las nuevas tecnologías nos permiten estar en contacto con lo que ocurre en tiempo real. Miles de aplicaciones permiten superar y/o monitorizar enfermedades, acercar los beneficios sociales, culturales y tecnológicos al ciudadano, ser más productivas a laluces y sombrass empresas. Generan nuevas oportunidades de negocio y contribuyen a la solución de pequeños problemas cotidianos al usuario con una facilidad y rapidez pasmosas. Estas son las luces.

Uno de los más claros ejemplos son las plataformas de pedidos de comida a domicilio. Que ofrecen una solución al usuario ha quedado sobradamente demostrado visto el crecimiento de éstas, y las operaciones de fusiones y adquisiciones que han generado. Ofrecen, también, a los negocios de la restauración, uno de los sectores más tocados por la crisis, la posibilidad de incrementar su facturación. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce. Analicemos el proceso de compra y sus consecuencias con algo más de detalle.

Las plataformas ofrecen sus servicios a negocios de restauración de todos los tamaños y políticas de empresa, sin preocuparse de las consecuencias. Es normal. Su “core business” no es la gestión de personas o negocios. Es instalar su plataforma en cuantos más locales mejor. Los negocios de restauración aceptan con facilidad. Todo parecen ventajas. Pueden acceder a clientes a los que antes no tenían acceso. Amplían su abanico de posibilidades. Se les ofrece la oportunidad de fidelizar al cliente que no puede salir. Y todo a un coste muy módico para ellos…aparentemente. Una vez instalada la plataforma, aparecen las dificultades para operativizar el servicio. El local puede mantener la plataforma abierta tantas horas como quiera. Más horas de apertura, más pedidos. Parece fácil. En este punto del proceso, interviene el reto del reparto. La plataforma promete la entrega en 45 minutos. Los repartos se realizan habitualmente en moto. Un nuevo mercado de trabajo para jóvenes (en su mayoría estudiantes, universitarios muchos de ellos) ansiosos de una oportunidad de iniciar su andadura laboral. Una vez más, parece una ventaja, un “win win” para todos los intervinientes. El usuario pide y obtiene su comida, el local amplía su facturación, el joven accede a un trabajo a tiempo parcial que le permite sentirse “dentro de la sociedad”. Sin embargo, aquí aparecen las dificultades. ¿Quién puede permitirse tener a un motorista en plantilla durante las 14 horas diarias que puede estar abierta la plataforma? ¿Cuántas horas al día le conviene al local mantenerla abierta? ¿Cómo se resuelven los turnos de trabajo? ¿Y los contratos?  Aquí  aparecen los aspectos menos amables de la gestión empresarial: insuficiente capacidad de planificación, ambición sin medida, procesos de negocio mal ajustados, incapacidad para gestionar las exigencias del cliente, etc. Las soluciones serán, siempre, complejas, y será necesario reflexionar en profundidad para identificar aquellas que equilibren rentabilidad y ética. Eso sí, siempre que la ética importe. En los casos en los que no es así, las consecuencias son fatales para el trabajador que efectúa el reparto. Pongamos como ejemplo la mayor franquicia de restaurantes de comida asiática que opera actualmente en el mercado español. Esta empresa mantiene abiertas en sus locales las plataformas de pedidos a domicilio 12 horas diarias. No están dispuestos a renunciar a ningún pedido. Sin embargo, no es rentable mantener dos repartidores con contrato de tiempo completo. Tampoco es rentable disponer de dos vehículos para el reparto. La solución es fácil: dos repartidores contratados a tiempo parcial. Si puede ser, mejor que dispongan de moto propia. Si el trabajador aporta su vehículo, se le obligará a instalar, a su propio cargo, el baúl isotérmico de entregas. Con modalidades contractuales de “apoyo a emprendedores” que garantizan a la empresa poder prescindir del trabajador de la noche a la mañana en los primeros 364 días de la relación contractual bajo pretexto de no superación de período de prueba. Por  tanto, al trabajador no se le puede estropear la moto ni puede coger la gripe. En cualquiera de esos casos, será despedido fulminantemente durante las siguientes 24 horas por no superación del período de prueba. El trabajador no dispone de un cuadrante horario. Simplemente, tiene que estar disponible para cuando le llamen. El local recibe un pedido. Exige al trabajador que se presente en el local a recoger para la entrega en menos de 15 minutos. Esté donde esté y sean cuales sean las horas que tiene contratadas. Si no se presenta a tiempo, podrá ser despedido de inmediato. Una vez entregado el pedido, tendrá que regresar al local a reintegrar el importe y albarán del mismo. Aunque sea hora punta, se le enviará de vuelta a la “libertad” si no han entrado pedidos en su ausencia. De este modo se ahorrarán… ¿15 minutos de trabajo retribuido? La mayor parte de los meses, realizará casi el doble de horas que tiene contratadas. Pero no queda rastro de ellas. Ya se ocupa la empresa de que así sea. Por tanto, percibirá el salario pactado por las horas contratadas, no por las realmente efectuadas. Un mes tras otro se le prometerá que “se le compensará”. El argumento para su disponibilidad permanente es, siempre, la conservación del puesto de trabajo. El trabajador resistirá así durante meses, renunciando a toda vida familiar o social para conservar su puesto. Su vehículo envejecerá a marchas forzadas a cambio de recibir el importe de los depósitos de gasolina (nada para el mantenimiento del mismo). Así hasta que un mal día se le caiga el baúl durante un reparto, se caiga de la moto y necesite recibir atención médica. En el momento en que se comunique a la empresa el incidente, el trabajador tardará 24 horas en recibir el burofax de despido. No hay caso para defenderle en ningún foro. Estaba en período de prueba. No hay pruebas de ninguna de las presiones y abusos que ha soportado. El impacto en su estabilidad personal no se puede calcular. Pero no importa, hay miles de jóvenes en busca de una oportunidad laboral. La empresa dispondrá de otra “víctima” en menos de una semana. Y seguirá el abuso. No es un cuento, es la descripción literal de casos reales.

Estamos seguros de que la empresa que desarrolló la plataforma de pedidos y la comercializa no pensó en ningún momento que su idea, además de mucho dinero, generaría muchas víctimas. Tampoco quien inventó internet, probablemente, pensaba que éste puede ser el fin del talento y el conocimiento tal como los entendíamos. Ahora están en la red, al alcance de cualquiera que los quiera piratear y utilizar en su propio beneficio. Éstas son las sombras.

Aquí, queridos lectores, entra la ética. Cuando ésta falla, ni siquiera la revolución tecnológica, con todo lo que nos ha aportado, es buena.

 

Seleccionar personal… y no morir en el intento

No es secreto ni novedad que una de las cosas que más complica la vida a los empresarios son las tareas relacionadas con la gestión de las personas. A pesar de que han corrido ríos de tinta al respecto, y de que hay gran cantidad de expertos y metodologías que pueden resultar de apoyo, en el día a día, lidiar con la complejidad de las relaciones con el equipo sigue siendo todo un reto para la mayoría.

Uno de los “trucos”, es disponer de un equipo “potente”. Qué fácil se dice, ¿verdad? Pero, en un mercado laboral tumultuoso y desestructurado como el nuestro, donde hay un exceso de personas buscando un salario y una gran escasez de personas buscando un trabajo y motivadas por su desempeño, hacerse con el mejor equipo no tiene nada de fácil.

Empecemos por tratar de entender que el mejor equipo no siempre es sinónimo de el más preparado o el más experto. Es de vital importancia, mucho más que lo que nuestra gente “sabe” hacer, lo que “puede” y “quiere” hacer. Al final, el conocimiento se aprende con más facilidad que las habilidades y los valores. Por tanto, desde nuestra perspectiva, no nos cansamos de repetir que, ante la duda, vale la pena invertir en personas afines a nuestra cultura de empresa.

El primer paso para disponer de un buen equipo es acertar en los procesos de selección…y eso es tanto como decir que tenemos que acertar cuando en la frutería escogemos un melón, que viene totalmente sellado: podemos seguir las técnicas de los expertos, pero la cruda realidad es que no sabremos si el melón es dulce hasta que lo abramos…

Por suerte, al igual que sucede con el melón, hay métodos y síntomas que nos pueden ayudar a tomar la mejor decisión posible dentro de las posibilidades que tenemos a nuestro alcance.

Os dejamos una infografía que resume los pasos a dar para llevar a cabo un proceso de selección y no morir en el intento. Y, como dice en la imagen, nuestro consejo es: ante igualdad de valoraciones, dejaros guiar por la intuición, que suele funcionar.

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Una reflexión acerca de la responsabilidad

Estos días se habla mucho en “petit comité” de la próxima huelga general, convocada por los sindicatos para este miércoles 29. Nos planteamos unos a otros qué postura vamos a adoptar, tanto nosotros como nuestros conocidos, amigos, y diversos actores de nuestro entorno. En una de esas conversaciones, me llegó la información de un jefe que, al no tener claro qué postura adoptar ni que aconsejar a sus colaboradores, decidió tomarse toda esta semana de vacaciones para evitar enfrentarse a una situación que, con toda probabilidad, no sabía muy bien cómo resolver. Lo primero que se me ocurrió fue pensar en la falta de responsabilidad hacia su gente y su empresa que esa decisión implica. Y así es como este es el tema que he escogido para el post de esta quincena.

Me he tomado la molestia de buscar una definición de la palabra “responsabilidad”, que, aunque de sobra conocida por todos, creo que es útil encuadrar bien antes de hablar de ella.

La palabra responsabilidad proviene del latín responsum, que es una forma de ser considerado sujeto de una deuda u obligación (ejemplo: “Los conductores de vehículos a motor son responsables por los daños causados por sus máquinas”).

La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona, y que debe permitirle reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano ético (puesta en práctica), persisten estas cuatro ideas para establecer la magnitud de dichas acciones y afrontarlas de la manera más prepositiva e integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural.

El cumplimiento responsable a nuestra labor humana, sea cual fuere, se regiría por principios como:

  • Reconocer y responder a las propias inquietudes y las de los demás.
  • Mejorar sin límites los rendimientos en el tiempo y los recursos propios del cargo que se tiene.
  • Reporte oportuno de las anomalías que se generan de manera voluntaria o involuntaria.
  • Planear en tiempo y forma las diferentes acciones que conforman una actividad general.
  • Asumir con prestancia las consecuencias que las omisiones, obras, expresiones y sentimientos generan en la persona, el entorno, la vida de los demás y los recursos asignados al cargo conferido.
  • Promover principios y prácticas saludables para producir, manejar y usar las herramientas y materiales que al cargo se le confiere.

La anécdota que ha desencadenado este escrito me ha dado que pensar en referencia a un tema que es para mí recurrente cuando pienso en entornos empresariales (y que es casi siempre). En los últimos tiempos, se habla, escribe y especula constantemente acerca de los diversos medios, métodos, enseñanzas, etc., de los que puede rodearse un directivo/mando para mejorar su gestión. En contadísimas ocasiones, los gurús del mundo económico y empresarial aluden al sentido de la responsabilidad como paradigma o base para garantizar una gestión adecuada. Parecería que, como el valor en el ejército, a un directivo o mando el sentido de la responsabilidad “se le supone”.

La realidad es que, a menudo, los comportamientos poco eficientes de los mandos tienen que ver más con la necesidad de aprender a asumir y ser consecuentes con la responsabilidad que les ha tocado que con la ausencia de otras competencias más soft.

Asumir la responsabilidad no ya sobre los propios actos, sino sobre los actos y resultados de otras personas, es tarea difícil y a menudo poco agradable. Resulta muy poco atractivo afrontar cuestiones como la del próximo día 29, e implica tomar numerosas decisiones (¿penalizaremos la ausencia de nuestro equipo?¿será el mismo criterio para aquellos que intenten venir a trabajar y no lo consigan que para los que no lo intenten?¿Cómo les apoyaremos si se encuentran con dificultades?¿cuántas alternativas tenemos?¿podemos decidir por nosotros mismos o debemos implicar a otros en la decisión?… la lista podría ser aún mucho más larga).

Entender que la responsabilidad, a menudo lleva aparejados momentos de incertidumbre, riesgo a equivocarse, decisiones incómodas, tareas poco atractivas, nos obliga a reflexionar también acerca de la coherencia y honestidad personal de aquellas personas que ostentan “responsabilidades”.  Evidentemente, no estaremos en posición de actuar de forma responsable si carecemos de ellas en un grado mínimo.

El impacto que tiene en los resultados de la gestión empresarial la no asunción de la propia responsabilidad es, casi siempre, nefasto, se vea inmediatamente o no. Más tarde o más temprano la cuestión aparecerá por algún lado. En el caso de la anécdota que nos ocupa, la decisión del jefe ha generado que varios subordinados que tenían pensado acudir al trabajo, se acojan a la posibilidad de tomarse un día tipificado como de “asuntos propios”. En cuestiones de mayor magnitud, la bola va creciendo, y se va generando un clima de evitación de la responsabilidad que redunda en numerosas ineficiencias y pérdidas económicas de difícil cuantificación.

Tal vez, quienes nos dedicamos a asesorar a mandos y directivos deberíamos reflexionar al respecto, y orientar nuestro trabajo de tal modo que dé a la dificultad para asumir responsabilidades la importancia que tiene, y la sitúe entre las cuestiones de máxima prioridad. Tal vez, detrás de esa supuesta ceguera nuestra respecto de este tema, se esconde cierta prevención a cuestionar algo que se supone incuestionable. Tal vez, deberíamos perder un poco el miedo a trabajar con nuestros clientes  una competencia de vital importancia para el adecuado desarrollo de su actividad.

Mantener el nivel de motivación y compromiso en tiempos difíciles: “cuando el hambre entra por la puerta, el amor sale por la ventana”.

En estos tiempos que corren, y con la coyuntura actual, todos nos estamos enfrentando, en mayor o menor medida, a las dificultades. Algunos sólo ven mermar sus beneficios. Otros ven cómo el vecino de al lado es “víctima” de un ERE. Otros ven, con impotencia, cómo se desmonta lo construido durante años de esfuerzos. Otros se han salvado milagrosamente, pero ya han sido capturados por el miedo a perder. Otros creen, todavía, que las cosas mejorarán antes de que les toque sufrir, y se dan el lujo de “hacerse los ciegos”.
En mayor o menor medida, más de cerca o más de lejos, todos estamos vislumbrando como “el hambre entra por la puerta”, como se acercan o ya tenemos serias dificultades para garantizar la supervivencia. Aparentemente, tenemos a nuestra disposición gran cantidad de información acerca de las palancas que podemos utilizar para mantenernos. Los discursos de los gurús se han llenado de “fórmulas mágicas” que nos ayudarán a capear la crisis: excelencia para sobrevivir, liderazgo para sobrevivir, métodos para sobrevivir, y podríamos citar un largo etcétera.
La realidad es que nadie, ni los que saben mucho, tenemos una perspectiva clara de hasta dónde podemos llegar a descender, cada uno desde dónde esté, o de cuáles de las medidas que tomamos nos encaminan o no hacia la resistencia. Esto es debido a que hace muchos años que la sociedad no se enfrenta a una crisis como ésta, que ha atacado duramente a los cimientos del sistema en el que hemos basado el crecimiento de las últimas décadas.
En este contexto, se hace imprescindible regresar a los valores históricos, a los que resultaban eficientes antes de que nos creyésemos que nuestra capacidad de generar riqueza no tenía límites. Es preciso volver a sustentarse en los valores que han aportado soluciones en tiempos de escasez, que muchos ni recuerdan.
Yo aún puedo recordar a mi madre haciendo muchos números para que el sueldo de mando intermedio de mi padre diese para sacar adelante a una familia con cuatro adolescentes. He esperado con ilusión a que mi hermano mayor se cansase de unos tejanos para heredarlos, y he dado montones de horas de clases de repaso para ahorrar para unos zapatos. Pero lo que entonces parecía normal (compartir recursos escasos, asumir la frustración, asumir responsabilidad sobre el bien común, sobrecargarse de trabajo para contribuir) hoy se nos aparece como algo injusto, que seguramente es culpa de otros, y que nos obliga a sufrir “por su culpa”. Es en ese punto donde “el amor sale por la ventana”.
Si la motivación y el compromiso de todos los que estamos implicados en un mismo barco es difícil de mantener en época de “vacas gordas”, ¿cómo no será ahora de difícil, cuando sobrevivir es un auténtico reto?
El amor sale por la ventana cuando olvidamos que la supervivencia es responsabilidad de todos los implicados. Cuando empezamos a mirar al otro al microscopio para encontrar qué ha hecho para contribuir a nuestras actuales dificultades, pero olvidamos reflexionar acerca de nuestros propios errores. Cuando empezamos a pensar que mejor dividimos la atención por si las cosas acaban mal, así tendremos un plan B, en vez de concentrarnos en resolver. Cuando empezamos a aflojar el nivel de esfuerzo porque, total, hagamos lo que hagamos los resultados no dependen sólo de nosotros.
El gran reto está en evitar que “el amor salga por la ventana” cuando las dificultades se acercan. Pero, ¿Cómo? Es en este punto donde debemos plantearnos volver a poner “de moda” el concepto de “administración de recursos escasos” que, recordémoslo, es el principio de Economía. Es el momento de resucitar comportamientos que creíamos que ya no eran necesarios tales como asumir nuestra parte de responsabilidad en la contribución a los resultados, asumir la precariedad no como una enfermedad sino como parte de nuestro entorno, asumir la necesidad de compartir, heredar, aportar, reflexionar, estrecharnos, ser generosos desde la escasez, etc.

La implicació de les persones als entorns complexos

Actualment, ens enfrontem a un dels majors reptes de la història de les relacions entre les empreses i les persones: els nivells de preparació i exigència són cada vegada majors, l’entorn socioeconòmic és complex i la necessitat d’innovar, renovar-se, evolucionar, és cada vegada major i una arma indispensable per a la supervivència.

Addicionalment, està sortint del mercat laboral global una de les generacions més lluitadores i entrant en ell una generació la capacitat del qual i motivació productores estan sent més que qüestionades.

En aquest context, obtenir la implicació de les persones de cara al desenvolupament de la seva tasca en un entorn que exigeix elevadíssims nivells d’esforç personal, ha de ser necessàriament un dels objectius primordials de les empreses. Teòricament, això ja és així, i més del 45% de les empreses declaren en els seus plans estratègics el valor de les persones com a estendard. Tanmateix, a la pràctica l’obtenció d’aquesta implicació resulta farta difícil. No conec cap empresari o directiu que, en la distància curta, no reconegui que el que més difícil li resulta és comprendre i relacionar-se amb la seva gent.

Segons la meva experiència, ser capaç d’aconseguir la implicació de les persones en els moments més difícils, constitueix el resultat no de la nostra posició, sinó de la nostra acció. No ve a través del qual som, sinó a través de com som. I de com aquesta forma de ser nostra es trasllueix en la nostra tasca diària.
Per obtenir la implicació de les persones necessitem actuar de manera que la nostra tasca diària trasllueixi Visió, un Conjunt de Valors, un Comportament i una Actitud coherents amb el que els estem demanant.